《他山之石，可以為錯》 ! q6 P" y- C; t# N
最近在日本的一家鋼鐵企業， 出現了一些未達標產品流入市場的事情。 關于這次的事件，結合在日企的工作經驗， 可以考慮到一些相關的因素，在這里也寫一下。 ; s% q3 w' n9 O4 z# }
Chapter 1. 推測在一開始時，應該是有某一批產品， 其原料或者工藝中出現了一些問題， 這里稱之為問題A。 結果導致這一批產品， 經過數周被生產出來之后， 在最終質量檢測的時候， 被發現某些數值指標不合格。
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這時，如果重新買材料重新制作的話， 成本會非常高， 同時在時間上，也不能滿足客戶的交貨期， 損失太大。 然后，幾個部長經過打合，作出苦澀的決定， 這次的產品，先對數據稍微修改一下， 勉強放行。 這里的勉強批準操作，稱之為問題B。
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然后接下來應該做的是： 對生產過程進行追溯， 分析一下原因出在哪里， 然后想辦法去糾正之， 避免再次發生同樣的問題。
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這時一個被注意到的問題是， 相關員工能否準確地分析出問題所在， 現在的一些三四十歲的日本員工， 其分析問題能力其實并不夠強，這是問題C。 " i: {% N! G9 V1 I, R2 X& ?/ d
設計部門負責設計，生產部門負責生產， 對于整體的流程，不能夠有充分的了解， 加上日本一些企業是坐在會議室里討論問題， 對現場情況和流程中的異常不能夠去注意到， 結果導致不一定能夠順利找到原因。 事實上，日本人更愿意去做被安排好的事情， 對于需要去分析動腦的事情，現在有些苦手。 , Q4 m/ }* e1 ?
有可能的結果是， 要么分析不出來原因，不了了之， 過一段時間沒人提起了。 要么分析出來一個不是主要原因的， 采取對策后發現依然沒有改善， 要么是想辦法編出來一個理由， 寫一個報告，勉強應付過去， 要么是分析出來主要原因， 但是沒時間沒人負責去對前期流程改善。
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另外是，時間成本較高，這是問題D 日本員工的時給較高， 員工如果把時間花在這些不直接出效益的地方， 那么公司支付的薪水就合不上產出。 另外從員工的角度來說， 每個員工的每天日常工作是安排好的， 如果突然加進來一大塊別的工作，就忙不過來。 $ ]7 n u& ^3 A% s: Y
然后是問題E，中干對問題的不夠關心。 日本企業的中干，尤其是現在的一些四十多歲的人， 對企業的一些小問題不夠關心，能拖就拖下去， 如果客戶投訴上門了，迫于壓力會開會對應， 但是這個質量問題最初發生的時候， 還沒有客戶投訴，所以質量問題就被暫時忽視了， 同時中干也是忙，手頭一堆活兒， 于是這個問題就先往后推了。
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然后，產品出貨后，過了幾周的時間， 問題A仍然沒有得到有效地解決， 整個前期的制造流程沒有改變， 所以問題繼續發生。 日本人習慣于說“toriaezu”， 這個詞一天說八遍。 意思是，暫時先怎樣怎樣做， 度過當前的時間點。 然后之后再想辦法或根據情況去考慮下一步， 但是有時一些難題，就不了了之了。
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然后幾次之后發現客戶也沒有投訴，就先這么著了。 然后是，日積月累，積重難返， 終于有一天客戶發現不對勁了。 問題就大到了包不住的時候，就被捅出來了。
2 R- o5 i4 \9 L' uChapter 2. 然后再來重新看一遍這個過程。 6 I" B7 N1 T$ n3 M9 t: ^( [/ z* @
一開始流程中有問題A， 這個其實是各個企業都有可能發生的， 人機料法環，流程里涉及了多個因素， 不一定什么時間，什么地方就會出問題。 在這次的事例里，過程中的問題， 只有到最后成品檢測時才被明確發現。
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然后是問題B，勉強放行， 這個其實也是偶爾會見到的， 放行的前提是，如果把后面的問題E做好， 那么放行一次也是不得已勉強為之的做法， # g* \& D' E* M- Q
然后是問題C，員工分析能力不夠， 這里需要智力，或者需要人多集思廣益 來進行分析， 或者需要堅持的關注， 假以時日，來分析真因。
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豐田公司會提倡“現在，現場，現物”的問題調查方法， 但是不是每個公司都能夠這樣做。 有時會是把幾方相關人員叫到一起， 在會議室里進行打合討論， 推測可能會有哪些原因， 應該說，日本人對于因果關系的 邏輯推理能力比較強， 也可以進行禮貌充分的交流， 能夠考慮出許多的可能性， 但是，有時候調查問題需要到現場， 去蹭臟衣服進行調查， 才能注意到一些異常的點， 但是很遺憾不是每個公司的員工都能這樣去做， 另外在提出創新方案的創意，也不夠， 所以問題的解決，也不是都能夠順利地進行。
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然后是問題D，日本每小時的給料較高， 已經是固定的事情了。 一個后果就是，有時零件有故障， 往往去更換新品，而不去調查故障進行修理， 更換零件的場合，需要半小時人工費加零件錢， 比如說成本一共在一兩百美元， 如果去調查修理，人工成本每小時七十美元， 兩三個人進行調查然后召集開會分析討論， 半天的時間時間成本就要三四百美元， 從成本上來看就是， 分析原因比更換零件要多花錢。 所以結果就是，部品出現故障的時候， 買新品換上了事， 故障分析的事情以后再說， 導致分析問題能力得不到鍛煉。 但是如果因為這個， 就導致員工不去花時間做額外的事， 其實是得不償失的， 這里如何掌握平衡，是難辦的， 也是取決于下面的問題E。
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Chapter 3. 最關鍵的是問題E， 企業里，中干如何去管理企業， 是一個關鍵的問題， 所謂企業管理， 一方面是高層老總的決策方針， 一方面是中干領導對下面員工做事的監督與糾偏。
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世間認為，日本管理，做得較好， 其實它里面的一大因素是，日本人守規矩。 在企業里體現出來的就是， 公司底層員工的執行力強， 正常流程的東西， 按照被安排指示的樣子， 作業員可以完美地執行下去。 對于正常流程的東西， 即使你不去監督， 他們也會老老實實地做下去。 1 C1 a& k5 d6 r" N
由此產生的一個結果就是， 中層領導對下層的工作關注的不多， 一方面是，管理意識不夠， 沒意識到需要去監督下層。 一方面是，知道要監督， 但是覺得下面做得挺好就不去特意去看了。 一方面是，知道要監督， 但是不明確哪些關鍵點關鍵事情需要去看。 一方面是，知道要監督， 但是工作纏身也就沒法花太多時間去看了。 ) l* S0 q8 K) ?( [* f( h
有標準流程的時候做事還算容易， 問題是出現異常的時候如何對應， 嘗試和分析往往會比較燒腦， 考驗能力的往往就是這些地方。 5 J, {' O$ Q( i+ T1 T: @
員工可以認真聽話地努力做事， 但“管理”這個東西， 畢竟還是需要“去看”與“糾偏”， 一個經典的比喻就是， 管理就像是在路上騎自行車， 要去看它的趨勢，進行預判， 如果預判它要撞到馬路牙子， 那么就提前修正糾偏， 才是較好的管理，
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那么“次好”的管理， 就是蹭了一次馬路牙子， 然后趕緊想辦法發現問題所在， 然后糾偏。 & o( u& G+ R- d: D
然后是本話題，是一個“不夠好”的管理， 蹭了一次馬路牙子， 但是沒能分析出問題所在， 然后加上沒有人去“去看” 也就沒人去“糾偏” 于是漸行漸遠， 最后就出大問題了。
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Chapter 4. 當然前面提到的也只是一種可能性， 事情也有可能會有其他的原因， 比如在制造前期， 中層迫于成本壓力，授意對原料進行減量， 對規定工藝時間或溫度進行減少等等， 如果這樣的話，底層的操作人員不愿意背鍋， 這樣做會留下上司確認檢查的記錄， 上司的風險還是比較大的。 8 W: f) I( N/ e) O/ [; Q
再有就是， 操作人員的時間溫度工藝控制不佳， 手法不行導致問題發生， 如果是這樣，還是前面的問題， 中干沒有進行足夠的監督與糾偏， 如果是一次兩次發生問題， 還可以歸咎于人員的水平問題， 但是如果是數年的時間長度， 那么管理監控是否到位， 就是一個值得追究的問題。
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7 t: w3 N6 r! J& P要闡述的內容就是上面這些。 為什么提到了這些呢。 這里的一種思維方式是， 對于一個事件，我們怎么去看待它。 一方面，日本有了造假事件， 那么，就對他進行批判， 這是一般的想法。 對于錯誤，就去批評， 這是簡單而且容易做的事情。 但是如果只是上面的想法， 那么對自己實際是沒有plus的。
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上面的想法不壞，也是正常的， 同時這里想推薦的一種思維方式是， 從這個事件里，我么可以試著看一下， 可以看到哪些問題， 然后也順便檢查一下我們自己的企業， 有沒有類似的問題， 如果也有，就進行注意改善。 這樣能夠從別人的失誤里吸收東西， 使自己有所進步。
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在上面的文字里， 提到了日本的兩個長處和兩個短處， 長處是， 1.日本員工比較守規矩比較聽話， 讓怎么干活就怎么干，執行力很強。 2.開會和日常溝通做得比較好， 談話邏輯思維推理能力較強。 短處是， 3.員工對困難問題的分析能力不夠強， 4.中層對下層的監督與管理有做得不夠的地方。 當然這些所謂的長處和短處，是有個概率分布的， 不是說所有企業所有人都是這樣的，是一個占比的問題。 4 h. Y2 [! ^) Y$ t
對于中國大陸的企業來說， 第1點和第2點，貌似和日本比有一些差距，是需要提高的。 第3點和第4點，沒必要去輕視他們，這也是我們需要注意的問題。 當然本人視野有所局限，對國內和日本的情況都只有有限的了解， 以上觀點，出現錯誤也在所難免，謹言陳述，僅供參考。 6 O" c8 k8 @6 f# M
以上。感謝您的閱讀。 By 子子 | 
發表于 2017-10-21 18:57:26
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