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企業為了提升管理水平，理順工作流程，又重新化了時間和人力搞了個管理標準，將各種人力，物流等工作流程作了一下規范。 不過當評審生產技術流程時，不良品的讓步接收哪等極少數具體操作流程上，遇到了絕大部分設計人員的反對，認為考慮不周，有將主管設計人員當跑腿使用的弊處，而且有可能時間化費太長，影響設計部門工作。。。 E3 P9 W. F) H s0 B
! V: H' q" f/ ~1 d) I 具體情況是這樣的：早先質檢人員按圖檢查發現了加工超差，當質檢員無法判斷此件能不能直接開讓步接收單時。就電話通知設計人員讓判別一下，如果電話上說不清，則設計人員和質檢人員碰頭商量。而后再簽單子確認。 當然，如果電話中能說清了，質檢員就直接開單子，再上設計人員處簽字。當然送單員就是車間的輔助人員或車間調度人員等負責人。 如果質檢和設計人員的意見相左，那么多得簽上各自理由，再送上一級領導判別簽字等流程，而后存檔備查。 有時重要零件的讓步接收因為還可能涉及到其它相關零件的更改，還得同時簽發更改通知單通知相關部門如工藝，生產，質檢，檔案等一并改動。 實際上也就是因為車間加工出現問題后，質檢監督。一些后道輔助工作由車間自己費時費力地處理。技術人員再次把關。 * x* @: o$ Z$ ~0 u# q1 ^9 I
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新的流程規定是：流程基本如舊的，但送單人員不是車間輔助人員了，而必須是設計人員親歷而為。也即車間有了不良品的事，設計人員下車間簽好字，再發相關部門。如果有爭議的，還得跑各部門。。。 這樣一來，設計人員在不良品回用上工作量明顯增大很多。而且多是輔助性雜事。 因此大部分具體搞設計的人員堅決反對，認為不合理。 有細節考慮特長的設計人員，從最惡劣的情況上考慮，說出了可能前前后后會產生六七次跑上跑下的情況。 自尊性強的設計人員，認為這是將設計人員當成了輔助人員了。。。 更多的設計人員認為是既然是車間犯了錯，那能由設計人員去給跑腿。。。 9 ]. ~9 ~. L0 q0 b' l% B
$ Z* A5 s4 v5 q" K9 M( V4 r) l2 U; N 雖然將此意見匯總了上去，但是不知制訂者和批準者是如何考慮的，也可能是頂不住相關部門的一些壓力，還是將此流程作為了正式文件下發了。 理由是先試驗一下子效果，不適用再改。6 a$ W9 l6 E+ L4 N2 h# P
+ c6 j5 ?- O& x- W 文件是下發了，事兒就來了。早先順暢的流程，開始出現不暢現象。 因為此流程沒獲得設計人員的支持，設計部幾個主管大員多不賣賬。 作為部門頭的設計部領導也沒辦法壓住。 手中多忙哪，沒功夫哪。你是領導哪，手中沒有具體的設計活，你就是服務的。。。要么這樣，俺們簽好了字，領導你去協調哪。。。等等理由。 作為設計部門的頭，又不能將手下全部得罪了。如果處理了一個，那么就是得罪了整個部門的設計人員。那以后乍玩。。。
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以前本來車間電話一響就下車間的，也不去了，就得讓車間送上來簽字。或者去了簽好了字一丟就回了辦公室。也就是還按早先的流程走。 早嚴重的一回，一張單子放在了車間一個星期，就是不去簽字。 開始車間主任還比較牛氣，說有流程是這么規定的， “要簽可以，派人拿上來。。。或者要么這樣，你將單子給俺們領導，俺們簽好字后再讓領導帶給你，也行。領導么，就是服務的”。
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一句話，就是不去。各忙各活地拖著。 車間主任多急了，電話上來開始求著去簽字， “不行，要簽的話送上來”回答多是這樣的。 “那能不能上班前來車間拿一下，順道么。。。早先有時不也這樣么。。。”，主任軟聲地說。 “早先是早先的事，是順道，現在不行。你派個人送上不就行了。”這邊的回答是這樣的。 。。。。。。 拖了一個多星期了，車間再也拖不下去了，車間只得派輔助人員將單子送上來，簽好立馬讓其帶走。 也就是還是按照早先一套流程在辦。
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8 e- }3 K) D; o" ? 在這個世界上，最好的管理模式，是適合本企業的管理模式。 而不是人云亦云，照搬照抄有時可能就是畫虎類貓， 適用的流程就是最好的流程。 0 O4 }* b7 S8 O1 x/ U
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正是：世上本無事，沒事找點事。 | 
發表于 2013-10-16 11:45:20
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