一次研發(fā)管理研討會上不同觀點的交鋒

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論題：產品線與資源線，孰輕孰重？
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產品線
以產品線來保證以客戶為中心，以市場為導向，才能保證產品的成功，最終達到公司贏利的目的。

嚴XX   深圳XX生物醫(yī)療電子股份有限公司 研發(fā)副總監(jiān)
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& G2 B6 C5 `$ ~2 m1 ~無論是產品線，還是資源線，涉及到“度”的問題，孰輕孰重的界限很難定。但我認為產品線更重要一些。因為，企業(yè)都是以贏利為目的的，我們必須重點建設產品線，保證產品的成功。以這樣的方式來保證以客戶為中心，以市場為導向，從而達到公司贏利的目的。
" `+ C( B& V0 d- V8 u. ]/ T業(yè)界對產品線和資源線有兩種觀點，第一種是，產品線比較重要。持這樣觀點的公司組織結構大都是：產品一部，產品二部……每個部門里面有軟件工程師，硬件工程師……這些工程師都分別隸屬于自己產品相關的產品部門。如果按照純技術的角度劃分，企業(yè)的組織結構當然都應當按照資源線來劃分，但是按資源線劃分最大的問題是溝通的問題，最終反映到產品上表現(xiàn)為最終的低效率。比如有些公司沒有產品線，只有項目經理負責制，項目組的成員來自不同的資源線的部門，以資源結構來劃分的。這樣幾個人屬于不同的幾個部門，作為產品經理要去指揮他們就很麻煩。作為產品經理會感覺自己對產品的計劃，規(guī)劃無法實現(xiàn)。
一味強調加強資源線的建設，會導致管理方面的扯皮，最終延誤產品的上市。市場部根據市場反饋提出一個需求，而作為資源線的部門需要他們提出一個實實在在的技術方面的需求，包括具體的規(guī)格，這樣產品才能開發(fā)出來。這就是潛在的問題，一旦產品開發(fā)不成功，研發(fā)人員就會和市場人員說，你提的需求不明確，而市場人員則說，你根本就沒有做出來。另外，我們也希望工程師到用戶中去，了解用戶的需求，甚至去親自看看做出來的產品在市場上反應怎么樣，以后如何來改進？但是產品規(guī)模越來越大，越來越寬，那么工程師具體到哪個產品的用戶中去？反之，強調產品線，則責任就會更明確，不管來自什么部門的人員，都有責任，有義務把這個產品做出來，不會出現(xiàn)過多的扯皮問題。只要產品失敗，與這個產品有關的所有人都有責任。
$ y" c% k) D' {$ d企業(yè)規(guī)模比較小的時候，部門內部的角色劃分相對來說比較少，比較核心。但隨著規(guī)模的擴大，涉及的技術面比較寬，產品線與產品線之間的差距比較大，必然要走向越來越專門化，專業(yè)化。主管會面臨很多看不懂的東西，那么強調資源線的管理問題就比較突出。比如硬件部門，針對不同的產品，有不同的技術特征，特點。主管面對手下不同部門，不同背景的人，不可能做到既能管人，又能管技術。隨著公司規(guī)模的擴大，產品的多元化，一個主管不可能在哪方面都是專家，即使他可能擅長一部分專業(yè)方向的技術管理，但他的主要職責還是應該放在人力資源方面的管理。
2 m: Q# i8 J1 V0 `  n/ r/ I. g目前很多高科技企業(yè)采取所謂矩陣式管理模式，這是國際大公司普遍采取的，也是非常有效的方法。但同時對于國內企業(yè)來講也是非常麻煩的管理方式，因為其中有很多方面的工作面臨細化的過程。其中最為復雜的問題在于要用資源線去支持若干種不同的產品。而有不同個產品，就會有若干個不同的產品經理，有若干個不同的結果。比如某個產品經理的工作方法與其他人的工作方法不對路，駕御管理中的難題是相當困難的。我們在實際工作中制定了很多的考核、監(jiān)督、激勵的辦法，但依然屬于摸索的階段。

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資源線
( s/ ?/ [& D% ?% o1 W& l重視資源線建設，可以充分利用企業(yè)內部資源，提高員工專業(yè)技能，使公司綜合成本降低。從而提高公司的核心競爭力。
0 _6 B( m. r8 [" j& e柴XX    XXX光電子有限公司 總工程師

我認為加強資源線建設更為重要。重視產品線的缺點在于：1、企業(yè)中有很多種產品，它們在市場上的反應也是不同的。有的產品市場上賣得很好，則產品線很忙，而市場上賣得不好的產品就會很空。像我們這樣的中小型高科技企業(yè)，以資源線為主的架構更合理一點。目前產品更新?lián)Q代的速度非常快，必須要跟上市場的步伐，企業(yè)要贏利，管理方面是非常重要的，如何把有效的資源充分利用起來是我們一直在想的問題；2、公司的安全問題。產品線實際是按照公司架構、立項、研發(fā)、生產、支持等設立的。一旦“獨立”，出現(xiàn)團體跳槽的事件，則拉出去的就是完完整整的一套人馬，對公司的風險實在太大，是無論如何無法承受的。
: Z0 y. c; E& {9 t加強資源線的建設可以使內部資源充分使用。反應在組織結構上，就不會出現(xiàn)所謂A、B、C三個產品部門，而是設置所謂的軟件部、硬件部、結構部，所有軟件工程師都歸到軟件部門管理，所有硬件工程師歸到硬件部門管理，所有結構部的工程師，歸結構部管理。而對于具體產品的研發(fā)生產，則組成一個虛擬的跨部門組織。比如，對于A產品設置一名產品經理，然后從各個部門抽調人員，在軟件、硬件等人員的基礎上形成虛擬的項目組。
+ \7 M4 G6 F2 U+ U8 P這樣做的好處是：1、資源可以充分利用；2、便于不同產品的軟件工程師之間的學習和交流。提高專業(yè)技能。而專業(yè)技能提高了，公司的綜合成本就會降低。從而提高公司的核心競爭力。比如我們有10名工程師，總共需要負責大大小小的產品50多種，如果按照產品線劃分，要把產品和市場更緊密一點，每個項目至少要5個人，這樣我們一年不要說搞50個項目，就是搞5個項目都真搞不出來，成本實在太高了。
! s& t* t# C2 d部門組織結構的設置不一樣，必然導致運作模式也不一樣。資源線包括人、物料的供應，也包括技術，包括市場的營銷渠道，無形的東西非常多，如何利用這些寶貴的資源？具體到考評方面，到底誰說了算？如果是以產品線為主，必然是以產品經理說了算。重視資源線，則產品經理的責任是提建議、意見，最終資源經理說了算。當然這樣做的過程中協(xié)調工作就比較困難，一個項目組里有結構的，有硬件，軟件的，誰也不服誰怎么辦？研發(fā)管理很多方面不是技術問題，搞研發(fā)出身的人，對管理很反感。心態(tài)上有抵觸，關鍵是要把技術人員的心態(tài)調整好了，讓他們發(fā)自內心地去做事情。但是另一方面，對于一個公司，一個組織，放任約束也很危險。對于管理資源線的干部要求就高在除了在技術上負責，還要在管理上負起責任，學會管理人管理項目。
無可否認資源線存在效率低、溝通難的問題，但我認為最終是可以解決的。這就要從管理上想辦法，管理層就是要溝通，磨合。任何事物都有好的一面和壞的一面，如果管理好了，不能說能把他具體解決了，但是可以把它控制在一定成本范圍之內。
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李澤

高精尖就走產品線吧，但是資源也要兼顧吧。

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是不是計件看你的管理!

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