人才---企業(yè)發(fā)展之魁寶， 但人才培育不能一條鞭

小陶子

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經(jīng)濟(jì)動盪的時代，企業(yè)經(jīng)營遭受諸多壓力，有時甚至無法從中復(fù)原，但卻有企業(yè)能擺脫困境，再創(chuàng)顛峰。荷蘭皇家殼牌集團(tuán)曾分析如杜邦、3M等企業(yè)長壽的原因為：重視員工、而非資產(chǎn)。《決勝人才力》一書指出：「培養(yǎng)員工的才能是一切的關(guān)鍵。產(chǎn)品會過時，唯一不朽的，是制度學(xué)習(xí)（Institutional Learning）和員工技能的養(yǎng)成。」
' }1 |3 W6 X- i8 \9 `可不是嗎！人才是企業(yè)的瑰寶。企業(yè)如何開發(fā)其能力激發(fā)其潛力，在這方面，教育訓(xùn)練有其獨特的貢獻(xiàn)。許多企業(yè)為增加競爭力，紛紛落實學(xué)習(xí)型組織，致力人才培育。例如：已辭世的史帝夫‧賈伯斯藉由創(chuàng)辦「蘋果大學(xué)」將自身新奇的創(chuàng)意恆久傳承下去。在他生前即禮聘耶魯管理學(xué)院波多尼（Joel Podolny）教授來管理學(xué)校，並要求所有蘋果的高階主管都需對公司的歷史、文化進(jìn)行個案研究並汲取經(jīng)驗，以應(yīng)用在商業(yè)策略以及營運上。
然而，並非人人都如賈伯斯般天賦異稟。反之，組織正因擁有多元人才，方能創(chuàng)造卓越績效。所以，企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是針對不同的「人才」予以啟發(fā)教導(dǎo)，使平凡人做出不凡之事，單靠「一條鞭法」的同質(zhì)化訓(xùn)練，效果難以立竿見影。
舉花旗銀行為例，他們每年都會進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜肆ΡP點，並以人才九宮格的模式，從績效指標(biāo)的高低、潛力指標(biāo)高低找出高潛力人才。人資單位即會針對這些高潛力人才擬定具體的訓(xùn)練方案。如運用跨國資源，提供各領(lǐng)域的高潛力人才，外派至全球其他分公司實地參與組織運作，並推動各式專案的學(xué)習(xí)機(jī)會，促其能於國際交流擴(kuò)大視野，激發(fā)創(chuàng)新思維，活化組織運作。
因應(yīng)快速變化且複雜多元的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，企業(yè)對人才的需求更為殷切。以印度聯(lián)合利華來說，人才訓(xùn)練是從招聘時就開始。他們採行由閱歷豐富、見多識廣的高階主管負(fù)責(zé)招聘人才，並肩負(fù)起發(fā)展及培養(yǎng)這些明日之星，為組織蓄積人才資本。
儘管人才不是天生的，而是訓(xùn)練出來的。但值得注意的是，個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)未必正相關(guān)。如果在團(tuán)隊中，個人的能量不斷增強(qiáng)，但是整體搭配的情形不良，恐亦將造成混亂，使團(tuán)隊管理難上加難。
& `3 Z9 \+ z6 V因此，人才的學(xué)習(xí)成長及生涯規(guī)劃必須與企業(yè)願景緊密相繫，人才的育成與啟發(fā)，始於教育，終於教育，讓人才在學(xué)習(xí)型組織裡，不間斷地持續(xù)性學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)效率學(xué)習(xí)，從自願學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)向自願表現(xiàn)。
美國《商業(yè)週刊》曾經(jīng)如此形容：一家企業(yè)股價能持續(xù)維持高檔，有時只要用一個詞就可以解釋。就如同微軟的「視窗」、Google的「搜尋引擎」、奇異的「威爾許」，當(dāng)產(chǎn)品會過時、市占率會下降、品牌會老化，諸位領(lǐng)導(dǎo)人，你希冀代表自身企業(yè)的「詞」會是什麼呢？

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小陶子

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