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企業不解決錢的問題就是大問題。一切不以加薪為導向的績效管理必將走向失敗。
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! Y7 i, R2 ~; {6 j下面分享18種加薪法，以供參考。
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& m' G/ q( A, n+ U& S! Z% G/ n% A一、固定加薪法
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8 F1 F3 i1 E) c0 @1、加薪方式：年末或年初，根據公司經營狀況及員工綜合表現，按比率，預算為員工增加固定收入；
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" J/ L3 j; x$ M3 }; J利：員工有一定安全感。4 Z8 R& L2 I5 @% }# Q
# A6 u# M" ]1 u# q# J3 i弊端：平衡難度大，企業用工成本高，缺乏激勵性，員工收入增長緩慢。
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2、年功工資：根據員工服務年限，以年為單位增加固定收入。
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利：肯定員工的忠誠度貢獻，留住一些老員工。 @: |5 m2 o$ f3 h! F- J
+ {6 `. J) p y O% t# m6 S. g) d弊端：留人但不激勵，增加成本，新老員工收入與價值的失衡。
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3、提升等級：通過考核、考試，結合員工入職時間、表現，在薪酬等級，技術等級上給予升級，從而增加固定收入。3 h" k2 e1 F* Q6 f
) }6 E/ b ^/ [/ R4 j) D# P利：鼓勵員工有更好的表現、學習技術提升能力，增加員工提升個人收入的機會。
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弊端：持續增加企業人工成本。考核評定難度大，可能造成公平性問題。
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7 }# _1 O' G3 H" P6 u4、職位晉升：設置不同的職位級別，讓員工有豐富的職業上升通道。" t6 b# H2 [- _7 H
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利：做職業規劃，留住核心人才。
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1 \. i. N0 Y x+ v) D弊端：若職位等級過多，不利于扁平化設計，造成管理臃腫。0 ~+ m& E+ `+ w% ^4 c) d+ |
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5、評優加薪：通過月季年的評比，給表現優秀的員工固定加薪。7 h8 l4 o- N# \
8 I9 w0 u4 [9 A3 j+ u, y利：鼓勵員工有更為優秀、突出的表現。
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8 s2 x ]; w8 X2 Z3 B8 x3 A: F" A弊端：總是給優秀的員工加薪，容易打擊表現不太優秀的員工。: r% G8 h' L5 u; z
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+ C' P/ S8 C/ R, t7 n r6、達標加薪：對于達到業績或能力標準的員工給予固定加薪。
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1 k2 }/ `6 R5 Y1 D( h利：給員工及時的認可與鼓勵，進一步提升與穩定員工收入。: q/ B! m+ G+ r5 p( h
$ c8 _; C% s+ n弊端：增加企業固定成本。加薪達到一定高度，反而影響員工的創造力與工作熱情固定加薪，只會增加企業固定性成本。因為與企業的共同禮儀粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續。企業主動為員工加薪的意愿低。員工固定薪資水平越高，創造力就會降到越低！
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二、特別加薪法! p6 \ V2 t) }* Y) Z* j# W
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7、私發紅包：企業主為保持公平或留住員工，私自為員工發一些收入。
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3 ]$ @4 \, H% F+ G3 q利：具有一定的隱密性，相到一些對收入有特別需求的人才。
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弊端：雖然隱秘但遲早會暴露，這樣帶來一系列的平衡性隱患。( V- O7 ?3 R4 W, J: w
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( x# G$ ^) x$ ?: x! u2 X8、增進補助：類如增設午餐補貼、交通補貼，加班補貼提升員工收入。
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2 ~, ]6 Z& y' H9 n$ u利：豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利，費用承擔等問題。
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( w5 G6 m4 K* m弊端：福利畢竟是剛性的，員工未必認為補助是收入的一部分。8 Z# U0 G' g, m6 N7 g
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9、目標獎勵：公司或部門達到某個業績目標，給團隊或個人發放的獎金或福利。 N6 c( i: M: M! d' l7 M# ?
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利：建立共同目標感。鼓勵團隊達成目標。豐富價值型收入。8 D; x2 Z8 v7 V( X* f7 D! R `
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弊端：內部二次分配的公平衡量。如果目標訂得過高或實際分配太少，反而會打擊團隊士氣。
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5 O. R$ B0 K6 J; p2 m10、單項獎勵：比如全勤獎、進步獎、節約獎、貢獻獎、完成獎。9 @' B* ~2 P/ j, x# y. s8 V. R
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利：給員工創造更多的獎勵方式與正激勵，引導員工的創造和付出。0 R! D) |4 S! _. T' O; E
, `: {/ K3 | }. |) j% Z3 m弊端：做好篩選與規則，避免發生分鐘漏洞。 d: ~ x& ~0 o# b9 v8 y& L
) G& @$ N( ^$ [豐富員工的收入是一件好事，但要主要；獎勵是獎勵，福利是福利。將獎勵錢變為獎勵，將獎勵與員工價值貢獻相關，才能讓員工為自己創造更多的獎勵與福利。& D$ W' \4 U+ Z) ^/ V
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三、彈性加薪法
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& U7 b: F. b! h7 ^7 M0 G) r11、考核分類：+ n6 {; S. c8 q5 A6 B
" i. Y9 i: ]. u; m ]- x6 d通過評價，將員工氛圍ABCDE等級，依據不同的等級發放薪酬或獎金。
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利：激勵員工有更好的創造力與表現貢獻。
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6 [0 K/ k- F9 A: T6 d- V弊端：由于評價機制與績效文化不佳，常常會造成平均主義。" e( D# d8 `7 X8 y4 y7 s8 g. r' V
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- g" Q* A! S9 I7 H+ x. L! I( [2 y; R12、KPI考核：
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將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資，或公司填一部分進去組成所謂的績效工資。
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利：衡量員工的表現。要求員工達到更高的標準，統一目標與標準的管控。; M9 s9 c2 K- P$ ~) u
2 W# x/ i" L/ l7 R弊端：由于“獎少罰多，激勵力度有限、目標訂立過高，員工參與度越來越低0等原因，”常常遭致員工反感、抵制。
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點評：一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的！
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四、大薪酬包法
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8 e1 @' W }3 M, G* j% s* h( x13、年薪制：
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將員工的月薪與年薪進行分離，月薪基本固定，年薪則依據考核結果進行核算。
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利：留人。讓員工關注整體績效，薪酬的結構性平衡。
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弊端：只能留人一年，激勵周期太長，激勵性不強。
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: q" E! @+ T6 E, v! ~14、年終分紅：7 K( Z* N+ |& A
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給管理層訂立利潤目標，并依據該目標達成情況給予利潤分享。/ ]) o8 q) o) O6 ]9 ?
7 u8 |2 u* e7 v利：留人。讓員工關注公司利潤，節約經營與管理成本。
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弊端：作為條件干股，刺激性不強。員工投入無損失，參與度低。
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* S4 ^" V. w7 o+ M15、股權激勵：
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6 P0 [4 Q4 Y8 h( _+ Y' [通過實股、期權、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業所有者。2 D) V3 P8 g' A/ V% t
8 ^1 R+ N4 q; M/ u" P利：員工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才。. ^ c. d7 b3 C/ O; l* I, ]5 r. y
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弊端：能留人但激勵人的力度不夠，容易引發股權風險，稅務問題，誠信問題，坐享其成等系列狀況。
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點評：薪酬激勵的兩化趨勢：一是短期化；二是中長期。年度薪酬不長不短，可以作為過渡性方式，但無法形成系統性模式
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五：增值加薪法
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4 H/ y1 W9 R+ _& m& l5 }16、KSF（關鍵成功因素）薪酬績效：
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企業管理者通過增加產值、價值的方式，為員工加薪。由于加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。; S4 G2 ~& n7 x Q" G. ^
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利：極大挖掘員工的創造力、潛能，快速改善企業績效，鼓勵員工資源創造價值與增值。
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弊端：屬于短期激勵。需要掌握相應的設計技巧，每年要進行指標的調整。8 c( X! g; [9 Z P
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17、PPV產值量化薪酬：
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8 d0 z$ d! R5 `1 `' Y2 ~操作層員工通過多勞多得，一專多能，復合定位等。以個人產值、價值提升自己增加收入。 e4 `/ F% p2 p7 K; k( ]& T) P
6 K" W2 Q z. _/ x. ?利：減少企業人效浪費，不增加企業成本，靈活設計員工的加薪，挖掘員工的多種能力。
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+ O' v( l. E8 }/ ?! ]弊端：屬于短期激勵，設計難度大，對整理平衡性要求高。. w9 `4 N) s0 ?& L6 A4 ~
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18、內部事業合伙人：
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* u3 n/ \7 B0 `+ R; t" L0 D讓管理層投入合伙金、共享企業超值增重利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者。+ _" c2 E7 B& Z
, U7 c j, [8 y5 E) {利：雙向驅動、增量價值。客服股權激勵的諸多缺陷與漏洞。更加簡單易行。退出靈活，經營性價值高。0 ^# ~8 S/ x0 m3 F+ u
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弊端：屬于中長期激勵。設計時需要以KSF作為增值貢獻的衡量標準。
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當員工收入不斷提升的時候，不僅不會增加企業的成本，反而在促進企業利潤增長，這樣的模式才可持續。# Q- ] [' m4 v! y
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你目前的工作是哪種加薪模式，對此滿意嗎？
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發表于 2021-4-6 14:49:13
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