在位于日本東京有明的展覽中心所舉辦的“2016年國際航空航天展”期間的10月13日，波音?日本會社的brett jelly社長發表了演講，論述了飛機機身制造的生產線有不少是從日本豐田汽車制造企業學到的，借此強調了與日本企業的關聯性。

　　brett jelly社長表示：“波音公司沒有浪費、很少出錯的生產線是于20世紀90年代從豐田學來的。制造波音737型飛機的美國西雅圖蘭頓工廠，當時的月產為17架。參考了豐田的汽車生產制造生產線后擴大到了42架，未來將增加至52架”。brett jelly社長進一步表示：“蘭頓工廠是個里程碑”。

　　波音公司與日本的關系，是由40年前開始制造波音767飛機時構筑的。最初，波音公司航空航天部門的領導曾喪失與日本的合作伙伴關系。brett jelly社長在回顧了40年的歷程后表示：“可以說與日本的合作是正確的選擇”。

　　目前有150家以上的日本企業成為了波音公司的供應商。brett jelly社長表示：“目前在美國之外與日本企業的關系最深，除了航空發動機等之外，迄今為止采購了50億美元以上的零部件，并且發生問題時能夠并肩解決問題”。

　　另外，空客公司負責商務開發與國際關系部門的弗雷德里克?波謝副社長也登臺發表了演講。波謝副社長介紹了飛機在近50年間“噪音下降了10%、燃油消耗改善了70%、死亡事故減少了90%” 的技術進步。今后，生物型燃料等非傳統型燃料的導入，到2050年之前將使二氧化碳的排出量減少至2005年水平的50%。

　　波謝副社長進一步表示：“日本的產業可信性高，期待著它在控制運營成本和革新系統的開發方面能有新的突破。另外，從中長期來看，就下一代飛機能夠從游戲機的開發上得到技術”。表明了空客公司與日本共同開發的意向。并進一步強調：“不僅是航空領域，在非航空領域也要加強與日本企業的對話”。

　　豐田式管理

　　豐田式管理(toyota management)，或稱豐田生產體系（toyotaproductionsystem，tps）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創建，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。精益生產(leanproduction)管理是美國麻省理工學院給豐田式管理的名稱。豐田生產方式又稱精細生產方式，或精益生產方式。

　　豐田式管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。 “一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。

　　豐田式管理的關鍵原則歸納如下

　　一、建立看板體系(kanbansystem)。

　　就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。

　　二、強調實時存貨(justintime)。

　　依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用并有成功的案例。

　　三、標準作業徹底化。

　　他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在于促進生產效率。

　　四、排除浪費、不平及模糊等。

　　排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。

　　五、重復問五次為什么。

　　要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重復的問為什么(why)，然后想如何做(how)，以嚴謹的態度打造完美的制造任務。

　　六、生產平衡化。

　　豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。

　　七、充分運用“活人和活空間”。

　　在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。

　　八、養成自動化習慣。

　　這里的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。

　　九、彈性改變生產方式。

　　以前是生產線上(line)作業方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平臺(cell)上同時作業生產。nec的手機制造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人并無法發揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業，來解決現場生產問題。

　　四大規則

　　蘊涵在豐田式管理之中的隱性知識（tacitknowledge）可以用四條基本規則來概括。這些規則指導著每一產品和服務所涉及的每一項作業、每一處銜接和每一條流程路線的設計，實施和改進．這四條規則如下：

　　規則一：所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。

　　規則二：每一種客戶-供應商關系都必須是直接的，發送要求和得到回應的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。

　　規則三：每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。

　　規則四：所有的改進都必須在老師的指導下，按照科學的方法，在盡可能低的組織層面上進行。

　　這四條規則要求，企業的各種作業、銜接和流程路線必須能夠進行自我檢測，以自動發出問題警示。正是由于不斷地對問題做出響應，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應不斷變化的環境。

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　　文章轉自：航空工業信息網

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