中國企業最喜歡去日本考察，并且每每驚嘆于日本生產企業杰出的效率，不約而同地總結出了一套管理方法：「人是不可靠的，規矩是可靠的。」當他們開始踐行這套方法，總被現實撞得頭破血流。

日本這套企業運作方式被稱為「精益生產方式」，其實這個詞是美國人發明的，出自麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克的那本企業經營圣經《改變世界的機器》，這套理念的其實來自豐田的TPS（豐田生產方式），它的創始者是曾任豐田董事、副社長的「穿著工裝的圣賢」大野耐一。

大野耐一則反復強調自己的思想精髓來自豐田佐吉和豐田喜一郎。前者是日本「發明狂」，豐田自動織機的創始人，后者是他的長子，豐田汽車的創始人。

豐田是最能代表日本文化的企業，傳統、謹慎、效率卓著，后人總是繼承前輩的意志，去義無反顧甚至執拗地踐行某種使命。幾天前車云網受邀去到日本豐田總部進行了參觀采訪，這一行，我們試著找到豐田企業文化的源頭。

豐田佐吉雕像

豐田喜一郎并不是彼時豐田家族核心業務的繼承人，豐田佐吉在去世前將豐田自動織機公司交給了女婿豐田利三郎，對豐田喜一郎的安排是，給了他100萬日元資金讓他啟動了夢寐以求的汽車事業，并且留下了一句話「我搞織布機，你搞汽車，你要和我一樣，通過發明為國家效力。」

豐田汽車在創建初期并不順利，而且屢遭挫折，但是圍繞效率與成本的經營思路是豐田喜一郎從一開始就定下了的戰略，因此大野耐一和他的TPS才能夠孕育于豐田，并成就了今天的豐田。

TPS的道理其實很簡單，生產上強調「準時化」和「自動化」，嚴格按照流程按時完成各道工序的生產任務，設備出現問題時，停下整條生產線，所有人一起尋找解決方案。

恰恰是越簡單的事情，做好就越難。

「自動化」準則是大野耐一輔佐豐田佐吉經營豐田自動織機公司時的學來的，這條準則沿襲到今天甚至影響了豐田公司的用人觀念。豐田汽車公司專務河合滿在此行接受采訪時提到，自己曾經和現任豐田社長豐田章男聊過人才培養的問題：

「我們需要這樣的人才：做一百道題的考試時，不會因為第一道題做不出來就轉而做后面的問題，而是潛心研究把第一道問題做出來。」大家都以為TPS的關鍵是規矩，其實豐田最為看重的恰恰是人，河合滿說豐田不變的理念就是「貫徹以往貫徹的理念，活用人的智慧和技能，并且持續這個循環。」

TPS的不可復制性恰恰就在于此。聊到日本時，大家都知道日本人非常不愿意給別人添麻煩，有時甚至有一種近乎于虛偽的禮貌，無論參加了多么無聊的聚會都要在散場時說「玩得很開心，下次再約」。所以他們有強烈的責任感，希望自己做事更圓滿，聚會要有趣，工作時則要能夠獨立解決問題。日本的國民性也在某種程度上奠定了TPS在企業經營中的理念：逆向，不再把銷售給用戶當做生產的最后一環，而是把用戶使用當做生產的第一環。

盡管生產線的自動化程度越來越高，但在豐田本社工廠依然繼續保留了賴以起家的傳統TPS生產線，這條原始的生產線沒有機械臂，電子化程度也不高，主要靠人工為主完成各道工序。一切自動化程序都是由員工的大腦創造出來的，所以，豐田的管理者一直以這種“回到原點“的心態來鍛煉培養員工以及激發他們創新的智慧。

這一行我們還體驗并參觀了豐田元汀工廠的MIRAI生產線。這也是一條以人工為主貫穿TPS理念的生產線。很難想象全球市場第一輛實現量產的燃料電池車竟然是從這條人工為主的生產線上走下來的。因為按照目前的生產量，這樣的生產方式是最經濟的。

豐田第三代燃料電池車MIRAI于2014年12月在日本推出，2015年10月在美國上市，年排產計劃是3000輛，通過限定銷售和租賃結合的方式推向市場。目前豐田在日本近20余個城市布局了70多個加氫站，用以滿足燃料電池車主加氫的需求。此行我們參觀了名古屋豐田環保村的加氫站，占地面積與國內的加油站差不多，每小時生產的氫氣可以滿足三輛MIRAI的加氫需求，一天可以滿足40輛MIRIA的加氫需求。加滿一箱氫氣約需三分鐘，費用相當于300元人民幣，續航里程可達到約600公里。

當很多人還對燃料電車的未來將信將疑的時候，豐田已經開始了真正行動。豐田研發燃料電池車起始于1992年，同期前后研發燃料電池車的還有日產、本田、通用、寶馬、三菱、馬自達等眾多大廠。但很多車廠在經過數年的努力之后都放棄或者擱置了，沒有像豐田這樣篤定不移，大眾、日產等車廠將重心轉向了難度更低的純電動模式。為了推動燃料電池車的發展，2015年1月，豐田宣布無償開放其持有的燃料電池車專利，試圖通過專利換市場和標準。

MIRAI研發總工程師田中義和接受采訪時說，影響MIRAI大規模量產的瓶頸主要是燃料電池堆和高壓儲氫罐兩個核心部件很難實現量產的突破。但豐田在這兩個方面正在積極研發，計劃在2020年達到年產3萬輛的目標。3萬輛是豐田全球年銷量的千分之一不到，幾乎可以忽略不計。但豐田堅持認為2050年之后燃料電池車將大行其道。為了30年后的目標，豐田從現在開始出發。

這就是豐田的“年輪經營”理念，認定了目標就排除萬難前進，不急不躁，步步為營，每前進都會為下一步的發展積累能量，如同樹木的年輪一樣成長。一旦到達一個節點就會爆發出巨大的力量。豐田的混合動力車就是一個例子。1994年豐田決定研發混合動力車，1997年12月第一代PURIS推向市場，誰也沒想到豐田的混合動力現今已達到1000萬輛，歷經20多年，豐田的混合動力車布局開出了碩果。

豐田MIRAI

日本總是不能成為技術創新的主角，電子產業、互聯網產業的集中性爆發式發展都發生在美國。這一點也不奇怪，美國是一個由一群在歐洲無法生存的盎格魯·撒克遜人漂洋過海創造的國家，是冒險精神、賭徒精神的產物；而日本僅僅是一個國土面積不到40萬平方公里、隨時可能爆發地震的遠東小國，所以敬畏傳統、謹小慎微。

不過日本總是能在技術方向大勢已定的格局中很快追上去，在電子產業因為互聯網發生巨變前，索尼、松下、東芝是全球頂級的生產商。甚至我們說汽車產業，歐洲人發明汽車，美國人發明生產線，孕育了最成熟的商業環境，而日本是第一個在歐美之外實現了汽車產業崛起的國家。

大野耐一喜歡在視察工廠時問「為什么？」，他的「五個為什么」也成了精益化生產的代表性思考方式。《21世紀商業評論》主編吳伯凡說日本和美國汽車產業的差異時提到過，「豐田的工人是能夠修車的，福特的工人是不能修車的。」日本文化將事物視為一個整體，所以生產線的一環斷了，會整條線停下來所有人來分析解決問題。這種文化奠定了日本人的思考方式，企業、藝術甚至宗教，各個領域都遵循這套邏輯。

燃料電池則是豐田在新能源領域的發力重點，他們又在油電混動有豐富的積累，并且正在進行插電混動以及純電動的開發。面對新能源，豐田像所有日本企業一樣，沒有認定一個方向做豪賭，所以當他們真正弄清楚「新能源」這個整體的概念的時候，才到他們真正「show hand」（全壓上）的時候。

使命感、責任感、整體性思考，日本這三個文化烙印是豐田能夠成為豐田的原因，只有日本人遵循這套邏輯生存，所以豐田的成就只能建立在日本的根上，他人無法復制。

豐田汽車創始工程師團隊

杜琪峰向黑澤明致敬的電影《柔道龍虎榜》，其實更像是向日本文化致敬的作品，小夢夢想做歌星，從臺灣混跡到香港，被經紀人欺騙，最后也沒有跟張開懷抱的大佬父親回家，哪怕身無分文，也義無反顧地去日本繼續追夢；司徒寶即便知道自己很快就會失明，也要最后跟宿敵阿岡完成兩個人的宿命之戰。

如果技術創新是一場短跑，日本一直都沒贏過，在很多技術創新上豐田也沒有領先。然而，如果技術創新是一場長跑，我們有理由相信近乎頑固的堅持會笑到最后。

在豐田家族的祖宅大廳里一直掛著一個條幅，寫著「百忍千鍛事遂全」。