豐田為啥像著魔似的改善？

遠祥

豐田汽車公司的模具設計與制造技術，在管理和技術有許多獨到之處。就豐田模具生產制造技術作初步的探討，這些內容對急待改進生產方式、推進科學管理和提高制造技術水平的國內汽車模具同行，可能會有一些借鑒和啟發。
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+ S% e" c# `& F& T, }' N學習TPS（豐田生產方式），我們首先接觸的就是七大浪費。但是我們往往卻忽視了企業中最大的一個浪費，就是企業對于人力資源的浪費。

8 M8 L) R* i; d& c% ~  Y有的企業平時很注意節約，一個一次性水杯，甚至一張復印紙的使用，都有嚴格的規定，這是好事情。但這和人力資源成本的浪費比起來，簡直只是小巫。

任何一個到過豐田的人，大都會被豐田的員工震撼，因為豐田的員工太不一樣了，不僅工作認真，還會著了魔似的為公司貢獻各種小點子，以消除工作中的浪費、降低成本。

$ V# H6 g0 H" l% z" f- P事實上，這個制度的根源，也是豐田管理層將西方管理方法“日本化”的結果。1950年6月，豐田英二參觀考察福特公司，將福特公司的“建議制度”引入豐田公司，石田退三又將它逐步完善，形成目前豐田公司廣泛深入開展的“提案制度”。
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1 Z, s1 @: B7 }! J6 {據統計, 豐田公司1986年的合理化建議數為2648740件, 平均每人47件, 員工參加率為95%, 采用率達到了96%。自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產成本已達數億美元, 其中僅1997年一年就減少7200萬美元。可見,合理化建議活動在豐田經營管理中的作用和產生的巨大經濟效益。1988年，豐田公司合理化建議的表彰金就達3億多日元
但是，員工們參與改善的目的并不完全是物質獎勵, 在豐田，員工更看重的是通過自身參與公司管理而體會到的人生價值，以及被公司及同事們認可的滿足感，使他們感到自己就像經營者一員一樣，對公司抱有忠誠心和歸屬意識。
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“不是去工作，而是去動腦，去展示自己的智慧。”
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“如果你覺得工作干起來很吃力，很累人，很麻煩，工作是一件讓人難以忍受，要去思考怎樣才能讓自己輕松起來。”
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! j- g& U, ~& r9 _* m' H9 ~' Z3 X; a這是豐田管理者經常說的一句話。為什么要這么說, 豐田的管理人員解釋說, 生產一線的員工每天都要重復相同的工作。為了不讓工作太單調, 大家想了很多辦法, 盡管如此, 工作還是單調得令人生厭,讓人覺得很累。在這種情況下,員工們 很容易產生“去工作真是件令人討厭的事”的想法。
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晚年的大野耐一，曾經寫過這么一段話：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變,只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間, 引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司, 如果不妥善運用他們的智慧, 才是浪費。”
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在豐田車間，我們看到了很多日本80后男孩，把長頭發夾在帽子里，快樂地工作，事實上，豐田的員工待遇，并不比同類的其它日本公司高，但豐田員工的忠誠度與貢獻，卻是很多同類公司無法比擬的。

1 T' x- r8 ]7 i( M豐田“改善”之所以上升到魂，就在于此，豐田改善有重要的三句話:

0 d! Y& S& h9 ?) e1 b  @/ T! O3 T  |“多提方案比提出好的方案更有價值”。
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“不允許對員工的提案,用評論家的口氣提出質疑”。
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“沒有代替方案就別輕言反對”。
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有員工的智慧的發揮，才有真正的企業競爭力。豐田車工部有一個叫鈴木勝康的工人，提出了一個消除座位下彈簧發出“格吱”響聲的建議。很簡單，就是在接頭部位涂上石蠟，然后烘干，問題就解決了。這個小點子使用后客戶大為滿意。鈴木勝康因此得到了公司10萬日圓獎金，還申請了日本國內和美國專利加以保護。


豐田在1978年前的合理化過程中，職工提出了46萬件合理化建議，當時4萬名左右職工，人均十幾件。進入90年代，平均每年收到的數目達到約200萬個，平均每年每人提出35.6個。2005年豐田收到了日本本土員工超過54萬條改善建議。真可謂是“無不見、無不聞、無不知也”! 還有什么角落不能合理化? 什么環節不能合理化? 豐田公司一個最小的螺絲釘的擰法都是最合理化的！職工的這些“建議”內容大到降低成本、保證質量、生產技術、產品開發、經營管理等一系列環節，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。

與此同時，豐田也強調培訓員工解決問題的能力，著名的“大野圓圈”，就是大野耐一用來向員工傳授改善能力的方法。這個方法很簡單，就是在工廠的地面上畫一個圈，要求員工一整天都站在圈內觀察，每隔2個小時檢查一下員工看到了什么。
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2 M0 o9 O# z9 P) G" e; Z如果員工對生產過程進行了深入的觀察，并看到了其中的浪費, 就會滿意的讓員工下班。這種培訓是教授員工現地現物的開始。通過培訓，會使員工意識到僅憑對生產過程的初次、表面的印象并不能發現生產系統中所存在的浪費，為了真正了解生產系統中的問題，必須進行更加深入的觀察。

韓寒11

從豐田出來的精益生產管理崗員工都很受歡迎的，而且聽說他們如果有好的改善或者是自己制作一些便于生產提高銷量的小工具是有獎勵的，甚至是有專利費的

德生369

尊重人，知人善用，人盡其才，物盡其用。難能可貴。

jiangsuwanhua

精益生產很好，支持一下

zmztx

這是非常好的問題
豐田之所以走上“豐田生產方式”，有歷史原因。二戰結束后，豐田企業出現激烈的勞資矛盾，最后各讓一步，老豐田退休（把老板炒了），員工（包括管理人員）裁掉大約一半。勞資矛盾解決了，生產率就成為嚴重問題。提高效率是逼出來的！
  B. l9 g( j) |* P不管怎么說，出現了看板拉動式現場生產組織方式。據說福特方式是老福特受到肉鋪賣肉方式的啟發，豐田生產方式是受超市補貨方式的啟發（大野耐一）
5 Z* r0 a7 b/ }$ F- X看板方式，一般是以4小時為單位。正好半個班，趕上飯點。理想很豐滿，現實很骨感。雖然想著是4小時完成任務，然后去吃飯。但實際干活的未必4小時就能干完。這樣，可不是趕不上飯點的問題，由于機械制造車間現場，是交叉混流（那時還沒有U形單元布置）。注意，前道工序沒完，后道工序就無法開工。一步趕不上，步步趕不上。當然，這個問題仔細分析會有各種可能。當時豐田也沒想那么多。
為了比較準確的在4小時內完成任務，就必須解決干活中不必要的浪費（或者說同一批活，最短完成時間與最長完成時間差距太大）。比如出了廢品浪費時間，換活與裝夾時間，各種稀奇古怪的浪費，多了。
所謂改善，是希望把這些不必要的時間，統統去掉。現實中，統統去掉絕對辦不到！但是去掉一半、去掉75%，去掉85%，還是有可能的。千萬不要小看這個時間浪費，德國人曾經在機械制造行業做過統計，德國機械工廠平均浪費掉的時間，40%。也就是用10個小時工期，只需要6小時就夠了。非常可觀。本想寫上德國尚且如此，何況國內。可惜啊，奔馳如今的表現也太low了，寫上也是找罵。
豐田揪住這點，一步步改成了這樣，豐田生產方式由此誕生。
需要特別注意
1）在質量控制中，也有一些比較難的技術：提前對趨勢性問題采取措施。比如車階梯軸，漸漸的都靠近上差，那么就可能是工人設置出問題了，也可能是機床出了問題。這有一套測量統計技術。
, n3 H6 n% G8 O2）看板在機械制造中有特殊的作用。機械制造車間計劃，如果事先制定的很細，事實上無法完成。只有有一個環節耽誤了，會引起一連串的等待（或者庫存增加）。就像多米諾骨牌轟然倒塌，計劃執行不下去。而看板拉動，能很大程度上避免這種被動情況。當然不是徹底避免。


( ~* d: \* N- |1 S以前的一個口號用在這里特別合適：時間就是金錢，效率就是生命


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遠祥

|韓寒11發表于 04-17 14:05從豐田出來的精益生產管理崗員工都很受歡迎的，而且聽說他們如果有好的改善或者是自己制作一些便于生產提高銷量的小工具是有獎勵的，甚至是有專利費的

嗯嗯，改善是需要動腦筋的，更需要有物質獎勵做為支持。

遠祥

|德生369發表于 04-17 14:11<i class="pstatus"> 本帖最后由 德生369 于 2019-4-17 14:13 編輯 </i><br>
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尊重人，知人善用，人盡其才，物盡其用。難能可貴。

遇到這樣的老板真是幸運！

threetigher

需要向日本學習的地方太多了！

Cavalier_Ricky

沒幾年前，曾遇到過想給豐田供貨的國內老總問：幾個月交一次貨。。。

: I0 J: s4 j7 n8 t& B! e見過太多老總以為5S的S，是中文拼音的頭字母。。。廠門口豪華LED大屏幕上大字兒寫著貫徹5S，可這個LED屏周圍，有不少蜘蛛網。。。
( K. W3 f( _  w3 o) L
見過不少老總，玩兒零庫存，想貫徹到下面的供應商。。。


2 D7 `$ l! X& g' m而因為人家知道我會說日語，不相信我說這些是日本人搞出來的。。。

Cavalier_Ricky

愛屋及烏，其實后面的“烏”，不是愛的，只是被忽略掉了而已。

8 p9 \/ ]3 {. Y: }: H恨之入骨，其實想滅人家，更得細心去調查研究琢磨人家的"強"。否則，就是一個很容易毀自己人的莽夫一個。

剩下的，就是能不能做到居安思危。。。