剛剛回復社友的帖子，覺得有必要發個主題說一下個人的觀點
2 J* Z9 h5 R0 l9 Z; W. T V( ^( i
最近經濟危機苗頭初現，各地哀鴻遍野，大量唱衰主題頻現/ \ L2 S; g9 y6 J+ w& H
2 O% o) v( U6 i/ I$ g: P
對華為的稱贊不必多言，但所謂的狼性、加班、政府背景等等這些，我感覺都是外在表現，此次加拿大事件，目前來看華為取得了階段性的勝利，僅憑一次危機公關，相信華為的手機銷量絕對大漲（我們公司就組織了至少兩輪的華為手機團購）
( [& p F6 e% D
$ x+ o% G7 `9 N* N& L4 w- w但華為真正的可怕之處，個人認為就是一群聰明、勤奮的人+規范的流程管理！！！
7 h7 O1 j* v9 s9 u) j4 P; L h3 t
而華為在企業管理上投入的精力，可以說也只有任正非這樣的領導才能夠做出這樣的決策，以下為網絡上的介紹：
/ L9 G' G3 |+ o9 Z# L
9 _0 J _: P& c( m華為走出來的背后是什么？從任正非創業到1997年，華為像中國很多企業一樣，在艱難地活命。隨著97年《華為基本法》的完成，華為進入了另一個階段。在這個階段，華為學會了高速增長和野蠻增長，但是沒有學會對成長進行管理。正像那個笑話一樣，任正非開著寶馬，遇見了IBM的前總裁郭士納，他開著一個非常破舊的二手車。任正非超過了郭士納以后，問了一句，“你開過寶馬嗎？”，連問三次，最后郭士納問“你想表達什么意思”，任正非很謙虛的問了一句，“寶馬的剎車在哪里？”。華為學會了野蠻增長，學會了高速增長，但是沒有學會對成長的管理。所以任正非對人大六君子（注：為中國人民大學的六位老師，分別為彭劍鋒、包政、黃衛偉、吳春波、楊杜、孫健敏）有個評價，說我們當年沒給華為帶來些什么，但我們6個人告訴了華為，一個公司還需要管理。所以，伴隨《華為基本法》的誕生，華為也由此進入了一個和世界級企業管理體系接軌的階段。
9 }) g; Z! V" U$ C
華為的成長經歷了兩個冬天，華為沒倒，背后就是因為有這些管理平臺體系的支撐。例如華為的職位與薪酬體系，來自于Hay，這是中國第一家用Hay體系的；華為的任職資格體系，來自于英國國家職業任職資格體系，這也是國內唯一一家；產品開發、研發流程、供應鏈流程、財務流程都來自于IBM。僅IPD和ISC，IBM就在華為干了5年，人數最多的時候有200多個顧問。華為就IPD和ISC這兩個項目支付的顧問費，就達到了5個億。花5個億買一套管理體系的企業不多。很多企業在請客、賄賂、吃飯等方面花多少錢都不心疼，但是在引進點管理、培訓和咨詢上斤斤計較。財務四統一，是畢馬威做的，股權是韜睿做的，客戶關系管理是埃森哲做的，企業文化是人民大學做的，生產工藝、質量控制是是德國國家技術應用研究院做的，精益生產是日本豐田做的。華為找到了一套管理體系，當然這套體系不是免費的。華為要把自己從土八路變成正規軍，唯一的一個選擇是脫下草鞋穿皮鞋，華為堅持的原則就是任何人都不允許改造皮鞋，先僵化地學習，皮鞋不合腳，先砍腳趾頭。 , h7 N( U8 G m) H5 ?
作為汽車行業從業人員，對IATF16949質量體系有所涉獵。幾大車企的強大之處就是在這個體系中衍生出的五大質量工具，如果能夠按照五大質量工具要求規范的走下來，相信任何一款產品都可以有足夠的甚至是過剩的質量保證，但同時按照整個APQP流程走下來，沒有兩年的時間是沒辦法造出一款新車的。0 p, |: D% e- R5 F; D
而我上面提到的APQP，對應的就是來自IBM的IPD，網絡中有如下介紹：4 r! Y. U2 y, f; L: p( G3 z/ V
3 w8 i: K$ G9 ~) A4 e你知道華為為了實施IPD花了多少錢嗎？
* z: i5 _+ E6 b+ {$ |( v
1998年，IBM給華為提供IPD全套規程體系，一口價：4800萬美金。華為負責財務的總裁對任老板說：4800萬美金，相當于我們一年的利潤了，我們砍、砍價吧！任老板問他：你負責砍價，你能否負責承擔項目風險？財務的總裁不敢表態，于是任老板只問IBM代表一句話：你們有信心把項目做好嗎？IBM代表沉思片刻說：能。于是任老板拍板了，這是何等的魄力！
! g" N/ G( A. V0 ^; F& a
華為實施IPD項目的合同價、實施費加IT工具費等，后來整個項目的投入將近20億人民幣。一時間華為人上上下下都犯嘀咕，發牢騷說，我們的獎金全都給IBM顧問交了學費。 9 A. o0 A. x9 e9 F
但是，當IPD項目實施到最關鍵的時刻，IBM的300位資深顧問入駐華為，這些顧問個個都是在IBM作過研發項目的資深經理。IBM資深項目經理手把手、一對一地教華為年輕的項目經理實施IPD流程。此時，正值華為研發高層集體出走事件。危機來臨時，IPD項目因為顧問的大力投入，不但沒有中斷，反而以強大的組織力量扛起了大量骨干流失的重任，起到了關鍵性的作用。
. Q( J* O) i) S1 U
試想一下：一般的企業老板，請個管理顧問，就像找一般供應商一樣。攔腰一刀砍價之后，還指望通過合同的約束來保證質量。即使放在今天，很多企業比當年的華為要富裕得多，但是，有哪些企業老總愿意花5000萬美元投入到企業的管理咨詢中？需知，顧問項目是由人來做的，人的特點是混得不舒坦，無法產生精華的思想來，也就無法帶來很大的價值。甚至很多企業快要不行了，才想到實施IPD，那自然是很難成功的，因為需要的資源和資本也無法支撐。
; }2 t4 b( p* V& L# d
3 `/ m6 |% i- W# E, q Z$ v關于IPD，百度后有如下特性介紹：
* F( M) H& q. \& c3 v+ K2 l0 l- Y+ }6 ?4 j
d) 異步開發模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多后續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。+ j8 o$ V* [3 i- A$ ~, Y
8 O3 A4 N5 V% G# T+ n
$ |. x/ h+ {; I5 y# `
從以上對比，華為不但引入了規范的管理，同時是一個能夠激勵不同職能模塊并行前進的壓縮開發時間的流程。
6 f+ L) a; E; p, D, a9 D這一點大家可以從自己公司對比一下，相信大部分的公司都有這樣的現象，真正忙的、累的、扛大梁的可能大家都能公認的就一兩個部門的三四個人，其它往往都是比較清閑的、可有可無的閑職。5 S8 b. `) k$ Z9 i0 i- ^# ?2 ^
但試想一下如果推行并行工程，是不是可以將當前公司主線的工作分幾條并行的線來做，同時閑職的工作會提前來做呢？0 s- Z" a' m& d) m( W
& k7 B. T0 D& f當然真正規范的并行工程一定不會是那么容易就能做到的，否則就不可能出現前面提到的4800萬美金的報價和300位資深顧問入駐企業的工作模式了$ q& q# b5 _/ N/ l/ z) ] `
2 y3 _" n7 ]5 H% s+ ]7 Q) u$ M2 q
: D7 H9 l' n' O9 @- x3 D0 V& D, y綜上，個人認為正是有了規范的管理，再加上聰明勤奮的華人的努力，才能有當今如此強大的華為。
6 y$ g8 v8 b& h4 c# m2 }* M( v7 W而這也是中國企業乃至中國經濟發展的出路，所謂的國人一盤散沙，其實就是缺少規范的管理，而這也是目前日企強于華企的法寶。9 x) ]+ y3 Q# Y# k0 k7 C5 v {% g8 N4 R
2 K' Q+ e; l, ], v, Q
( Z5 M$ ^$ L' O+ w, X
3 p! q' j2 l+ r, U, @ | 
發表于 2019-1-10 10:40:36
QQ好友和群
QQ空間
