目標(biāo)管理績效考核危害中國的洋垃圾

戴克伊

目標(biāo)管理績效考核危害中國的洋垃圾
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一、目標(biāo)管理績效考核的鼻祖德魯克在美國倍受指責(zé)

8 H; F: ^7 G; C9 @5 Z  [1 k1 p% e1．戴明稱目標(biāo)管理是對美國管理最具有破壞性的力量
; [- e8 u  A) v0 H6 k: y瑞法爾•阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書中寫道：
' O+ F& ^7 k& z8 c  r“彼得•德魯克（Peter Drucker），著名的管理學(xué)者，管理咨詢專家，十分積極的倡導(dǎo)一個績效考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)被德魯克稱為：‘目標(biāo)管理（MBO – Management By Objective）’。
其他一些管理學(xué)者，那些在現(xiàn)實世界中把公司做倒了的管理專家們，也積極地推動了目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的概念是如此整潔，使美國的經(jīng)理們舒適滿意地感到：目標(biāo)管理、績效考核是必要的，會使員工們更好更努力的工作，進而可以提高公司的生產(chǎn)效率和利潤。
' p1 }" G0 w6 {但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國家?！?br /> # o9 M2 U- S' U$ l; o. Z$ ~
2 T! j/ g& d/ ]2．彼得•斯科爾特斯稱目標(biāo)管理績效考核為夢想清單
% B5 G) o( l" w7 j3 o彼得•斯科爾特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊（The Leader’s Handbooks）》一書中寫道：“目標(biāo)管理法多少只能算是‘心想事成’的夢想清單，無異于我們兒時圣誕節(jié)前或生日時的祝愿?！矣行┬脑?，’老板這么說，‘現(xiàn)在你要負責(zé)將它們實現(xiàn)?！?font class="jammer">- Z8 P' C$ w- T  ?& p& p
這樣一點都不費腦筋。它不叫領(lǐng)導(dǎo)力，而只表示不想用心思考，并且放棄領(lǐng)導(dǎo)。”在彼得•斯科爾特斯看來：
（1）績效考核行不通。
! x  ]9 ?) Q. D8 U9 u  e目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核，狀況就會更好，更多看到的是，一個企業(yè)花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統(tǒng)，但是，在實施的過程中，就會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認的現(xiàn)實。
績效考核成功嗎？根據(jù)蒂莫西•謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日報》（1996年11約9日）的報告：九成以上的績效考核制并不成功。彼得•斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實際上比這更糟。
（2）績效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團隊協(xié)作不相容。
績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效期望與評審之關(guān)系，決定了員工的個人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關(guān)系，相互幫助就會使自己績效下降；而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關(guān)系，有時候，員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團隊為重呢？通常是遷就主管而舍棄團隊。
領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠?？冃Э己朔从吵鲱I(lǐng)導(dǎo)對員工的態(tài)度，會促使一個團隊的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。
（3）績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進的機會。
盡管績效考核的正式目的也許是為了改進，然而卻長流于評定及判斷，反而少于改進有關(guān)，多淪為對受評者個人的掌握，而改進系統(tǒng)和過程需要的是反饋而不是判斷。
0 w7 ^$ Z' U' ~9 V績效考核的焦點絕大多數(shù)放在個人身上，有時放在小組上，而大多數(shù)問題與在于改進系統(tǒng)和過程本身，不在個人或小組上。改進有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進系統(tǒng)及找出問題的系統(tǒng)成因正確方法，另一種是想改進個別員工并找出罪犯的方法，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰？”而不是“為什么？”。忽略了系統(tǒng)會有偏差，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實，從而失去了不斷改進系統(tǒng)和過程的機會。
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二、30年前危害美國的目標(biāo)管理會對中國有好處嗎？

- v9 @  U$ O1 ]) y. O' [1．1980年代美國銀行目標(biāo)管理的結(jié)果
0 F7 T& n( B. A5 K% h美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標(biāo)績效考核激勵獎罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵，結(jié)果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險、客戶忠誠等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標(biāo)要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。

. P/ \8 C( F# W% n) \2．1980年代美國紐約交通警察局目標(biāo)管理的結(jié)果
' N! @) h& G* i3 Q紐約交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段時間持續(xù)出現(xiàn)錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責(zé)任，這4個警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察，原來這個分局實行的是目標(biāo)管理法，警察的工作成績、表彰、提升是靠逮捕數(shù)量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數(shù)量決定的。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權(quán)力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數(shù)族裔，還得到了分局的認可獎賞，但他們對社會和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數(shù)族裔對警察和執(zhí)法人員失去了信心，抗議活動造成了族群對立和社會動蕩。
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3．1980年代美國國際電話電信公司目標(biāo)管理的興衰
美國國際電話電信公司（ITT），前首席執(zhí)行官、總裁海洛德•吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫《管理（Management）》書中寫道：“一個3句話的企業(yè)管理課程：你看書是從開頭開始看，你管理一個企業(yè)正好相反，先從結(jié)局開始，然后你做一切必需的事為達成結(jié)局而努力?！边@就是在美國被稱為“反向式管理（Backward management）”的東西。
吉尼恩是財務(wù)教育工作背景，他最重視的是財務(wù)結(jié)果，他認為管理是簡單和直接的，他堅持ITT每年要達到增加利潤15%的目標(biāo)，不斷升高生產(chǎn)銷售目標(biāo)，不斷要求減少開支，每個人必須完成或超過自己的定額指標(biāo)，優(yōu)勝者獎，落后者罰，老完不成指標(biāo)者就走人。
) W" _6 V2 f, f; d( u6 I當(dāng)吉尼恩成為ITT總裁后不久，財務(wù)報告顯示利潤持續(xù)增加，公司股票升值快速，投資分析師認為 ITT是一個經(jīng)營很好的公司，加以推崇。ITT公司股票價格升高大大超過了別的上市公司，使ITT有了兼并別的股票表現(xiàn)不太好公司的能力，ITT借此增加了每股盈利，因而增加了股票價值。如此效仿，ITT又在新購買的子公司實行“管理魔術(shù) – 目標(biāo)管理”，使ITT的股票進一步升值。
在1961年，吉尼恩掌管ITT兩年時，ITT銷售額是7.566億美元，盈利0.29億美元，在1977年，吉尼恩下臺時，ITT銷售額是167億美元，盈利5.62億美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80個國家兼并了350個公司，頂峰時是美國500強第九名。
隨后ITT就以歷史上前所未有的速度和規(guī)模崩潰了。首先是主要分公司出現(xiàn)了問題，ITT就開始出售這些問題分公司， 法國等國堅持要從ITT買回自己受人尊敬的電話公司，很快ITT縮小到了比他最初還要小的公司。讓人們吃驚和懷疑的是ITT曾經(jīng)和與福特汽車、通用汽車、IBM、通用電氣同屬一列。
2 T- o: H' o) g% zITT的問題是質(zhì)量，ITT電話系統(tǒng)不工作，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量低劣。當(dāng)財務(wù)報告顯示公司仍大筆賺錢時，沒有人曾指責(zé)ITT的質(zhì)量問題，當(dāng)質(zhì)量問題成為有目共睹的事實時，ITT失去了它所有的魅力，但質(zhì)量是硬道理，客戶是公司存在的基礎(chǔ)，吉尼恩 16年的目標(biāo)管理實現(xiàn)了，也正是他為ITT挖好了墳?zāi)埂?font class="jammer">  a2 S! T* q- }: S4 }: F, `
在60-70年代，ITT令人印象深刻的財務(wù)結(jié)果愚弄了許多人，包括許多投資人，整個國家都認為ITT的經(jīng)理們懂得如何管理，數(shù)百的ITT經(jīng)理們被高薪聘走成為其它公司的首席執(zhí)行官，希望他們帶來ITT的管理模式，ITT管理模式被稱為成功管理的榜樣。

3 c1 |$ C$ d7 ?) n' D7 F* B3 k4．        GDP目標(biāo)績效主義毀了中國質(zhì)量動搖了中國企業(yè)的根基.

    目標(biāo)管理績效主義不懂質(zhì)量和利潤的關(guān)系釀成惡果。質(zhì)量出問題將會使公司付出沉重的代價。三鹿奶粉質(zhì)量問題不僅毀了中國三鹿第一奶粉品牌，也讓中國所有奶制品行業(yè)品牌毀之一旦。上海倒樓事件也是質(zhì)量惹的禍。2011年由動車組系統(tǒng)質(zhì)量問題引起的動車301特大撞車事故，讓中國高鐵系統(tǒng)頓失應(yīng)有的魅力。由于紅十字會服務(wù)質(zhì)量重要因素誠信被郭美美事件讓人們產(chǎn)生懷疑，讓中國整個慈善行業(yè)陷入困境。如不警醒，中國產(chǎn)品質(zhì)量問題毀掉整個行業(yè)的悲劇還會不斷重演。如果這樣持續(xù)下去，會毀了中國。

7 e1 G8 A  z2 B    目標(biāo)管理經(jīng)常是那些只想蓋高樓，不想打地基，急功近利人的首選。目標(biāo)管理績效主義對中國社會的危害隨處可見。例如：銀行放貸目標(biāo)管理的結(jié)果，就會產(chǎn)生大批壞賬。警察局目標(biāo)管理創(chuàng)收執(zhí)法的結(jié)果，就會鼓勵執(zhí)法人員濫用權(quán)力，甚至“釣魚”誣陷，就會破壞和諧社會，引起社會動蕩。中小學(xué)目標(biāo)管理，就會使孩子們的作業(yè)更多書包更沉，減負成為空話。高校目標(biāo)管理就會使學(xué)術(shù)造假成風(fēng)。等等。
    不要將經(jīng)濟規(guī)模GDP第一,誤認為是成了第一強國。一萬條舢板鏈到一起不是航空母艦。印度在GDP大于英國時成了英國殖民地。由于GDP目標(biāo)績效主義，只關(guān)注GDP忽略付出的代價，使我們環(huán)境承受了也許是大于GDP的代價，讓我們的GDP沒有了效率=GDP/成本，要讓我們的子孫為我們還債。我們要清楚是質(zhì)量和效率才是一個強國的標(biāo)志，GDP只能是一個大國。任何以質(zhì)量，效率和企業(yè)文化為代價的目標(biāo)管理績效考核獲得的利潤都是飲鴆止渴。

# p, ^* Z2 ?% ?7 R9 J三、目標(biāo)管理績效考核（控制管理）錯在何處？

+ X" G4 e: v/ ?/ h% ~1．目標(biāo)管理的實質(zhì)是反向式控制管理
) `/ m& R6 U: S+ ?8 c  {大多數(shù)的反向式管理（Backward management）就是從利潤開始，反向推導(dǎo)獲利潤的方法，先從結(jié)局開始，然后做一切必需的事為達成結(jié)局而努力。這種反向式管理方式有一個嚴(yán)重的邏輯錯誤，就是利潤是過去行動的結(jié)果，而過去發(fā)生的事是無法改變的，所謂的管理就是從結(jié)果找原因，消除減少利潤的原因。目前的結(jié)果是由過去的資源配置下產(chǎn)生的，如果錯誤地消減掉其中一項10美元的開支，很可能會對以后造成成千上萬美元的損失。例如：消減一項以前一直在進行的安全培訓(xùn)，以后出了安全事故的代價是多大？
% T! z5 g# o+ r7 ^- _在目標(biāo)管理看來，利潤是由財務(wù)來反映的，例如：收入和開支。而且每一個開支都是由一個原因產(chǎn)生的，只要消除原因，就會消除開支。但在現(xiàn)實生活中，一個原因可能是由許多東西產(chǎn)生的，而這個原因又影響其它的開支和收入，何況許多對公司最重要的東西是無法用數(shù)字來表示的，質(zhì)量和創(chuàng)新在哪？次品到達客戶手里后，公司要付出的成本？有多少潛在客戶為什么不再購買我們的產(chǎn)品？產(chǎn)品出現(xiàn)了安全問題造成了客戶傷亡增么辦？如果抓不住問題的核心——質(zhì)量，其它的努力將會是徒勞的。
& j  X8 O5 o8 S3 M& K5 k4 _6 ?# [一個簡單的邏輯，“如果A發(fā)生，B就會跟隨”會發(fā)生；反過來，“如果B發(fā)生，A就會跟隨”不見得就會發(fā)生。這就是質(zhì)量（A）和利潤（B）的邏輯關(guān)系。
4 }* M( J4 c7 I1 G7 C2 d, w目標(biāo)管理績效考核或稱之為控制管理，給每個人定額目標(biāo)，限期完工，對每個施加壓力，恐懼被作為普遍的工具，質(zhì)量早就被忘記了，人們在這樣的環(huán)境里常常被一些愚蠢的條條框框所束縛控制，就不會有不斷改進和創(chuàng)新，也不會作出真正的貢獻，創(chuàng)造力和生產(chǎn)效率就消失了，人們努力去達到他們的工作定額績效目標(biāo)，并不關(guān)心自己的工作對公司的效果。

7 A) h1 z9 r! E5 O0 X/ p1 d# W2．單純追求利潤目標(biāo)，靠帳面數(shù)字管理企業(yè)
/ I6 G2 a3 E+ n8 z在美國，那些用賬面數(shù)字管理企業(yè)的經(jīng)理被稱為：“只看表面數(shù)字的經(jīng)理（VNO Manager – Visible Number Only Manager）”。
- b5 _3 Y9 o+ O0 A制定高額利潤指標(biāo)，利潤等于收入減掉開支，人為地增加利潤，增加收入，減少開支，成了這種經(jīng)理的首選管理方法。當(dāng)銷售下滑時，這種經(jīng)理為了實現(xiàn)高利潤的目標(biāo)，很可能就會減少或取消培訓(xùn)計劃、研究開發(fā)、售后服務(wù)、裁減工程技術(shù)人員，改用便宜低質(zhì)量的供應(yīng)商，質(zhì)量不可避免地將會下降，隨后利潤也會下降。當(dāng)今許多所謂的減少開支的方法，事實上是收回投資、減少或取消基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。
% l0 x3 N( Y6 B2 p6 C這種經(jīng)理不明白質(zhì)量和利潤的關(guān)系，他們是在建立空中樓閣，是用殺雞取蛋的方法獲得短期的高效益。還有些經(jīng)理只關(guān)注他在一個領(lǐng)導(dǎo)位置上一兩年的短期效益，個人利益和政績，這樣的經(jīng)理可以把公司賬面利潤，在他的任期內(nèi)增加幾個百分點，因此而獲得提升或個人經(jīng)濟利益，如果重用這樣的人，將會毀掉整個公司。
數(shù)字只代表過去，數(shù)字還可以作假，這種賬面數(shù)字為本的公司，表面利潤可能看起來很好，在股市上可以短期欺騙一些股民投資者，但是在市場上，根本無法與以戴明哲學(xué)為本的公司競爭，因為客戶需要的是高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，并不會去注意公司的利潤，而客戶是一個公司存在的基礎(chǔ)，客戶是騙不了的。

2 q4 O8 Y. M9 F: s& J3．制定高額利潤或績效目標(biāo)，靠獎罰管理企業(yè)
這種經(jīng)理相信，一個公司最重要的是人，聽起來好象不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了，公司的問題是由于員工不用心工作，或者是他們有意犯錯誤。只要每一個人多做一些貢獻，工作的更努力一些，公司的問題就解決了。
這種經(jīng)理相信，目標(biāo)獎罰制度會使人們更努力更好地去工作，因而可提高生產(chǎn)率和利潤。他門認為：個人實現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色，公司就會表現(xiàn)出色，追求個人表現(xiàn)最大化，個人的表現(xiàn)加起來等于公司的表現(xiàn)。
聽起來有理，但是錯了，如果每個人都110%的在努力工作，而現(xiàn)有的人員和系統(tǒng)能力不可能達到預(yù)定的目標(biāo)，為了達到目標(biāo)或由于壓力，有些人就會不擇手段，以公司的長期利益為代價。例如：銷售人員會承諾客戶不可能兌現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，這個銷售人員可能會超額完成年度銷售目標(biāo)，得到了大筆獎金，但是，公司服務(wù)開支就會增加，若不提供這些額外服務(wù)，客戶對公司的不滿將會激增，忠誠有價值客戶的流失就意味著一個公司的衰落。還有些人會弄虛作假，做表面文章欺騙上級，有些人會采用非法手段去實現(xiàn)目標(biāo)，這些行為都會毒化企業(yè)文化，這些人會因為實現(xiàn)了目標(biāo)而得到了獎賞和提升，如果依照績效提拔重用這些人就意味著一個公司的滅亡。
那些由于不受他們控制的系統(tǒng)因素而沒有完成績效目標(biāo)的人，事實上也不可能完成目標(biāo)的人受到了處罰。這就會進一步破壞團隊精神，毒化企業(yè)文化。
0 @& A) v3 a; ~- w, Z4 \這些經(jīng)理不明白系統(tǒng)決定了94%的結(jié)果，而他們自己才有權(quán)利和責(zé)任改進系統(tǒng)。獎罰一個承包了一畝地種小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了。
+ m- Z$ r( m; l& r8 x這些經(jīng)理經(jīng)常會說：“我雇你是要結(jié)果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我只要結(jié)果”。

" o% o  c0 D4 A* ~! Q4 q; P4．定額違反客觀規(guī)律損害公司利益　　
　　員工為了能更容易地獲得高績效，自下而上制定的定額往往過低，目標(biāo)制定太低沒有意義，而且會阻礙發(fā)展的動力。目標(biāo)制定的太高，希望得到超過系統(tǒng)能力的結(jié)果，不但是不可能的，而且會產(chǎn)生破壞性的后果。
　　工廠經(jīng)常把平均產(chǎn)量作為工人的定額，完不成定額的人每天都在忙亂中努力完成定額，質(zhì)量就會受損。速度快的工人也不舒服，超額會損害同事，也會升高工廠定額，這些會使他有意降低工作量。而且，只關(guān)心定額不關(guān)心質(zhì)量，上下工序之間，或不同零件之間，工人合作精神受到損害，會出現(xiàn)相互推卸責(zé)任，不配合，或認為經(jīng)理對自己分配工作不公平。是這個系統(tǒng)讓工人們變成了這樣，工人們沒有了工作的動力，定額最糟糕的是，改進的前景消失了。定額是一個阻擋改進質(zhì)量和生產(chǎn)力的巨石
　　世界上一切事物都是在變化中，人與人之間，或事物與事物之間有差別是一個客觀事實。假如一個公司的月平均銷售額是100,000元，假如計算出的下限是85,000元，上限是115,000元，如果簡單地認為銷售額低于平均數(shù)100,000元的這些銷售人員工作差，是不懂統(tǒng)計客觀規(guī)律，這結(jié)果很大程度是由系統(tǒng)決定的，懲罰這些銷售人員是錯誤的，每月公司都有一半充滿無奈和怨氣的失敗者。如果有一個人銷售額接近下限，馬上作結(jié)論說：這個人是最差的銷售人員為時過早，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，也許這個銷售人員的負責(zé)區(qū)域內(nèi)，有了一家新競爭對手存在，無論換誰在這個區(qū)域工作，業(yè)績都會超常的差。
8 F3 D- p; l& [　　戴明說：“取消所有的工作定額是必要的?！币粋€有誠信和領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化的公司，員工充滿了內(nèi)在的工作熱情的公司，那定額事實上就沒有用，你只能得到系統(tǒng)給你的結(jié)果?！　?
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結(jié)論：目標(biāo)管理績效考核思想錯了方法自然也錯。　　

企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，其發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，目標(biāo)管理忽視了系統(tǒng)能力極限，經(jīng)常將系統(tǒng)問題歸結(jié)到對系統(tǒng)無能為力的操作人員身上。
4 C' [7 Q" }5 x- x5 b+ l3 m制定準(zhǔn)確的目標(biāo)十分困難。 目標(biāo)定低了，企業(yè)利益受損。 目標(biāo)定高了，如果往回壓實行反向強制管理，人們?yōu)閼?yīng)對不可能實現(xiàn)的目標(biāo)時，就會以質(zhì)量為代價，甚至被逼無奈做假撒謊喪失誠信。
　  目標(biāo)管理經(jīng)常以明天作為今天成功的代價。目標(biāo)管理是在建立空中樓閣。目標(biāo)管理的實質(zhì)是反向式控制管理。單純追求短期利潤目標(biāo)，靠帳面數(shù)字管理企業(yè)。制定高額銷售和利潤績效目標(biāo)，靠獎罰管理企業(yè)。目標(biāo)管理適者生存是一種膚淺的誤導(dǎo)。
    績效考核是判斷而非反饋,是找罪犯而非改善，使系統(tǒng)失去不斷改進的機會?？冃Э己司褪且哉易锓笧橹鞯慕鉀Q方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰？”而不是“為什么？”。忽略了系統(tǒng)會有偏差，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實，從而失去了不斷改進系統(tǒng)和過程的機會。
績效考核依賴外部激勵（控制）行不通?？冃Э己似茐念I(lǐng)導(dǎo)力和團隊精神?？冃Э己苏摷〕陼官|(zhì)量下降和浪費增加，創(chuàng)造出“拼命三郎的血汗工廠文化”工作人員就會設(shè)法隱藏問題或殘次品。
實行目標(biāo)績效考核，那就是在用一把不可能準(zhǔn)確的尺子在嚴(yán)肅地測量人們的表現(xiàn)。目標(biāo)管理、評分或排名績效考核無法做到公平準(zhǔn)確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領(lǐng)導(dǎo)力。
5 Q$ D# T7 _. f    目標(biāo)管理的實質(zhì)就是計劃經(jīng)濟，它可以成就蘇聯(lián)，也會毀了蘇聯(lián)。因為它不能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。無論是美國ITT，蘇聯(lián)，還是蒙牛，三鹿，成長和毀滅的模式都很相似，目標(biāo)管理會成就一個公司，但毀滅只是時間問題。


原創(chuàng)作者：龍東飛 (Mike Long)
; C; R  y  t) D2 J- q9 D美國戴克伊公司亞洲區(qū)代表  《戴明管理與企業(yè)實踐》作者，機械工業(yè)出版社
  ?6 s$ }  y' ]www.tec-ease.cn       010 68216260       mike.long@tec-ease.com


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魍者歸來

有些以偏概全了。錯的不是目標(biāo)管理本身，而是實際執(zhí)行者放大了目標(biāo)管理的適用范圍

戴克伊

魍者歸來 發(fā)表于 2018-11-5 22:17
有些以偏概全了。錯的不是目標(biāo)管理本身，而是實際執(zhí)行者放大了目標(biāo)管理的適用范圍

目標(biāo)管理和戴明管理思想哲學(xué)基本對立，一個是白的一個是黑的，二者只能選一個，混在一起就成了灰的，有些人試圖同時使用這兩種管理，是因為不清楚這兩種思想的實質(zhì)，倒是符合許多人傳統(tǒng)的中庸思想。。
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遠祥

顛覆三觀，難道從國外引進的那么多管理辦法，都是沒用的？

Venerealulcer

遠祥 發(fā)表于 2018-11-6 07:41
顛覆三觀，難道從國外引進的那么多管理辦法，都是沒用的？

5 x- h* X9 [6 K5 P* B首先要水土符合，很多管理方法和要求，實際上是拿人命和錢總結(jié)出來的，進有行車的車間要帶安全帽--肯定有人被砸了，才這么要求的，打磨的時候帶護目鏡，八成誰的眼睛被崩著了。更不用說什么供貨商管理了，之前搞環(huán)保的界龍環(huán)保不合格，舍弗勒停產(chǎn)影響上汽集團，那么界龍的環(huán)評資質(zhì)哪里過的？這就是舍弗勒的供貨商管理不到位，以及備用供貨商沒有做，最后不得不到國外調(diào)貨。很多很好的管理方式方法到國內(nèi)就變味了。
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