一個優(yōu)秀的產(chǎn)品研發(fā)工程師是如何養(yǎng)成的？

Insigne

轉(zhuǎn)自 LEC 精益企業(yè)

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采訪人：

傅源 優(yōu)也CEO

被采訪人：

Kimio Inagaki 前美國NEC副總裁

Koji Kamon 理光集團(tuán)創(chuàng)新業(yè)務(wù)開發(fā)部部長

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傅源：下面讓我們一起來歡迎兩位來自日本的客人，Inagaki先生和Kamon先生。他們都是制造業(yè)的資深人士。Inagaki先生曾經(jīng)在NEC工作，后來擔(dān)任Jabil日本的總經(jīng)理兼首席執(zhí)行官；Kamon先生曾在理光從事產(chǎn)品開發(fā)工作。他們現(xiàn)在主要做咨詢和精益產(chǎn)品開發(fā)。下面他們將為我們分享精益研發(fā)及其制造方面的應(yīng)用，以及它未來將如何影響中國。

我的第一個問題是給Inagaki先生的。當(dāng)我們談?wù)撘粋€組織的能力時，我們說的是當(dāng)前的能力，如何順利完成任務(wù)，如制造業(yè)、服務(wù)業(yè)。另外，我們還會談到漸進(jìn)式的持續(xù)改進(jìn)，這在精益中很常見。但實(shí)際上公司還有第三種能力，那就是革命性的變革，我們經(jīng)常稱之為突破。這是一種創(chuàng)新。但是，我們經(jīng)常聽到組織的前兩個能力，很少聽到第三個。所以，我想請你們給我們詳細(xì)介紹一下制造業(yè)的精益研發(fā)，以及它將如何影響一個組織的發(fā)展。

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Inagaki: 好的，在過去五年里我一直在向日本企業(yè)介紹精益產(chǎn)品開發(fā)。實(shí)際上，精益產(chǎn)品開發(fā)起源于豐田，到現(xiàn)在有近五十年歷史，已經(jīng)被美國、歐洲等西方國家所采用，并且發(fā)生了很大變化，變得更加系統(tǒng)化。我認(rèn)為，傳統(tǒng)豐田產(chǎn)品開發(fā)與精益產(chǎn)品開發(fā)的區(qū)別在于它更加系統(tǒng)化，更少依賴工程師的直覺，培養(yǎng)工程師需要的時間更少。因?yàn)椴捎美系姆椒ǎ枰绞迥瓴拍芘囵B(yǎng)一名有能力創(chuàng)新或技術(shù)開發(fā)能力很強(qiáng)的工程師，那是我們那個年代的情況。在給日本企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，我真切地感受到在過去的二十年里，日本企業(yè)開始失去這種深厚的專業(yè)知識。能力強(qiáng)的人現(xiàn)在已經(jīng)退休了，而年輕人還沒有學(xué)會如何深入思考，理解客戶價值，思考各種問題的解決方案。所以這是我當(dāng)前關(guān)注的重點(diǎn)。

傅源：實(shí)際上我們談?wù)摰氖侨说哪芰σ约芭嘤?xùn)年限。回到基礎(chǔ)，我想問一下一名優(yōu)秀的產(chǎn)品研發(fā)工程師有哪些特征？需要具備哪些條件？

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Inagaki：我認(rèn)為基本條件是接受過很好的技術(shù)教育，除此以外，我認(rèn)為還有兩個額外的特征。一個是深度思考和概念思維能力，他能仔細(xì)觀察事物，然后從中提取精華。另一個特征恰恰相反，即動手實(shí)驗(yàn)，使用你的身體或手進(jìn)行思考。在我們那個年代，工程師們都習(xí)慣于去車間，進(jìn)行生產(chǎn)，比如動手用電烙鐵修改電路。但是，今天的工程師們習(xí)慣于坐在電腦前，在屏幕上做模擬，他們認(rèn)為那就是產(chǎn)品研發(fā)。因此，深入思考能力、動手能力和用手思考的能力是培養(yǎng)這些產(chǎn)品開發(fā)工程師的最大特點(diǎn)。

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傅源：好的，我的下一個問題是給Kamon先生的。我知道您有多年的產(chǎn)品概念設(shè)計經(jīng)驗(yàn)，可以進(jìn)行深入思考，做一些非常概念性的設(shè)計，這無疑是一個很好的特質(zhì)，對工作很有幫助。請問概念設(shè)計是一項(xiàng)獨(dú)立工作還是團(tuán)隊(duì)工作呢？

Kamon：我負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)有很多年了。除了在理光公司，還在一些其他公司，比如美國公司工作過。回想起我二十年前做工程設(shè)計的時候，每個人各自對自己設(shè)計的部分承擔(dān)責(zé)任。大家都很獨(dú)立，積極性很高。但是現(xiàn)在，二十一世紀(jì)以來，產(chǎn)品系統(tǒng)變得非常復(fù)雜，很多人共同設(shè)計一個產(chǎn)品，每個人只負(fù)責(zé)其中的一小部分，所以每個人的責(zé)任都很小，這意味著工程師可能很弱。弱意味著，沒有獨(dú)立性，缺乏動力，只是按照管理命令行事。所以我們必須改變工程師的文化、思維方式和個性，這意味著我們必須讓工程師自己獨(dú)立工作，自己思考，自己做決定，這些事情都很必要。

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傅源：談到讓他們獨(dú)立思考，我突然想起谷歌公司曾經(jīng)說過，他們會給工程師20%的時間做自己想做的研發(fā)工作，對吧？那種自由對工程師很有幫助。

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Kamon： 是啊！那是個很好的想法，理光公司也有類似的做法。我給了每個工程師20％的時間，工程師可以做自己想做的任何事情。這不在績效評估范圍內(nèi)。這是我給工程師的自由。

傅源：您還談到設(shè)計階段會用到越來越多的大型系統(tǒng)。我相信它也需要您的員工具備交叉知識。您認(rèn)為，哪種是今天創(chuàng)新的人們必須掌握的通用型知識？是軟件編寫，還是深度思考能力和建設(shè)性思維能力？

Kamon：交叉知識非常重要。二十年前，大部分開發(fā)團(tuán)隊(duì)都是垂直團(tuán)隊(duì)，但現(xiàn)在是橫向團(tuán)隊(duì)，混合在一起。二十年前，大部分開發(fā)團(tuán)隊(duì)都是垂直團(tuán)隊(duì)，這意味著各種技能都是聚集在一起。所以這些工程師都必須知道如何做系統(tǒng)，這些類似的事情。但是現(xiàn)在，橫向團(tuán)隊(duì)都在做同樣的事情。例如，軟件團(tuán)隊(duì)只做軟件，軟件工程師不了解任何硬件設(shè)計。因此，我們正在喪失交叉知識。

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傅源：下一個問題回到Inagaki先生。您一直擔(dān)任大公司的首席執(zhí)行官，現(xiàn)在您正在指導(dǎo)各種各樣的公司做精益產(chǎn)品開發(fā)。我覺得這是很有趣的階段，我想引用一句話“小公司創(chuàng)新，大公司創(chuàng)造”。但實(shí)際上，在現(xiàn)實(shí)中，小公司資源少得多。他們無力承擔(dān)引航員的角色，無法提供20%的自由時間給有潛力的年輕人。您覺得這個系統(tǒng)是否真的有效，哪種公司有更多的膽量或更多的動力去創(chuàng)新，去投資創(chuàng)新？

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Inagaki：我認(rèn)為，在某些情況下，小公司更容易創(chuàng)新。大公司的問題在于它的慣性。在大公司，首先，由于大家用同一種方法做事有很多年，已經(jīng)形成了傳統(tǒng)。其次，由于規(guī)模化的原因，所有的工作都是專業(yè)化，分工很細(xì)，所以每個人的工作范圍都很窄。我給大公司和小公司都做過很多咨詢，在一定條件下，小公司可以做得更好。這里有幾個條件，一個是最高管理層的支持，其次是中層管理人員，中層管理層必須有一個關(guān)鍵人物來驅(qū)動創(chuàng)新。我認(rèn)為，激勵工程師是有可能做到的。當(dāng)然，每個工程師都必須達(dá)到一定的能力水準(zhǔn)。而大公司可以雇用較好學(xué)校的畢業(yè)生，但是根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，從較好學(xué)校畢業(yè)并不一定會有更多的創(chuàng)新或高技術(shù)產(chǎn)出，這要看情況。那么現(xiàn)在，我覺得年輕人愿意冒險的動力和意愿，或經(jīng)理有能力讓他們毫無壓力地去冒險更重要。如果人們承受到很大的壓力，他們就不愿意去冒險。所以需要給予他們20%的自由時間或允許他們放手去做。我所做的是教他們?nèi)绾慰焖俸偷统杀镜剡M(jìn)行實(shí)驗(yàn)。而這種快速原型和快速實(shí)驗(yàn)在敏捷軟件中越來越普遍。它也同樣適用于硬件，但是在大一些的公司，由于他們的傳統(tǒng)，無法輕易復(fù)制那些可以創(chuàng)造這種環(huán)境的小公司。再說一遍，小公司的資源比較少，但相反，在某些條件下，他們更容易創(chuàng)新。

傅源：對于公司的領(lǐng)導(dǎo)人，不是年輕的一代，而是決策者來說，如何動員他們進(jìn)行更多的投資？應(yīng)該投資些什么？除了錢以外，還需要投資什么？

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Inagaki：首先，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人必須有危機(jī)意識。例如，如果是一家大公司，領(lǐng)導(dǎo)人會認(rèn)為我們是一家大公司，所以我們不必冒險，我們只需要復(fù)制一些東西或使用現(xiàn)成的策略。事實(shí)上他們需要意識到，即使是像豐田這樣一個最大、最成功的公司，他們長期以來都一直在給所有員工灌輸一種危機(jī)感。如果他們的員工過于自滿，高層管理人員會告訴他們，不，你不能自滿，你今天很成功，但別人明天可能打敗你。所以，我認(rèn)為，只給予資源和金錢是不夠的，高層管理人員應(yīng)真切地感受到危機(jī)感，并體現(xiàn)在與員工的日常交流中。我認(rèn)為這非常關(guān)鍵。

傅源：好的，實(shí)際上這也是精神層面的激勵，這樣做是因?yàn)橘Y源有限。問題回到Kamon先生。您已經(jīng)建立了一個教育系統(tǒng)，它不僅僅考慮工程技術(shù)問題，還涉及了一系列的管理和企業(yè)家思維以及自我提升的過程。這些課程都是針對總經(jīng)理的，對嗎？您為什么要把這些要素全部落實(shí)到教育系統(tǒng)中，目的是什么？培養(yǎng)出來的產(chǎn)品工程師最終效果如何？

Kamon：我嘗試做教育系統(tǒng)的原因是，就像我說過的那樣，近年來工程師越來越弱，我認(rèn)為，最重要的是要傾聽年輕工程師的想法。現(xiàn)在即使在日本，也出現(xiàn)了很多創(chuàng)業(yè)公司。我試圖讓新創(chuàng)公司和大公司進(jìn)行文化交流，那么大公司的工程師會從新創(chuàng)公司那里學(xué)習(xí)該如何做。這是我現(xiàn)在做教育系統(tǒng)的目的。

傅源：好的，下一個問題回到Inagaki先生。您剛剛提到豐田公司，我們知道，豐田有一些特定的組織能力非常強(qiáng)大，一個是標(biāo)準(zhǔn)化，盡可能將一切標(biāo)準(zhǔn)化，使其能夠生產(chǎn)。第二個是持續(xù)改進(jìn)，就是每一個人每天都改進(jìn)一點(diǎn)點(diǎn)，就像進(jìn)化一樣，變得越來越好。最后一個是突破性創(chuàng)新。我們聽到最多的是前兩個，很少聽到第三個。另一方面，通過我自己的工作和觀察，我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們開始采用精益作為基本的原則，逐漸提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，不斷追求小改進(jìn)時，他們?nèi)〉猛黄频碾y度越大，因?yàn)樗麄冞^于關(guān)注目前的情況和他們想要改進(jìn)的細(xì)節(jié)，所以他們無法打破陳規(guī)。這一點(diǎn)有些爭議，所以我想問一下，豐田是如何把這兩者都處理得很好？他們需要不同的組織來做不同的工作嗎？他們最終是如何整合在一起的？

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Inagaki：大家都知道豐田以持續(xù)改進(jìn)而聞名。實(shí)際上很多人意識到，持續(xù)改進(jìn)的積累導(dǎo)致了突破性的成果，這是豐田創(chuàng)新的一種方式。最近有本書叫《豐田改善》講得就是這個事情，這本書現(xiàn)在很流行。當(dāng)你讀過《豐田改善》以后你就會明白，小的持續(xù)改進(jìn)實(shí)際上也是突破。有許多微小的突破，因?yàn)橥黄频亩x不是性能的差異，而是指人們擺脫先入為主的觀念。制造一線的改進(jìn)基本上都是由普通員工完成的，即使是普通員工也可以擺脫他們?nèi)粘Ｓ^念的束縛，如果你們積累了數(shù)以千計的小改進(jìn)，那么您將有突破性的成果。另一種突破發(fā)生在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由總工程師領(lǐng)導(dǎo)。這是一個完全不同的創(chuàng)新和突破，因?yàn)樗Q于一個人，即總工程師。豐田擁有五十年的傳統(tǒng)，他們聘請人才作為候選人并對他們進(jìn)行培養(yǎng)，其中一些人最后成為了總工程師，就像小公司的首席執(zhí)行官。他們像豐田的引擎，豐田最后得到了豐厚的回報 – 平均每人帶給豐田公司一億美元的利潤。這是可能的，因?yàn)樵谪S田，總工程師地位很高，任何總工程師做的決定，都必須無條件遵守。因?yàn)槟惚仨氃诋a(chǎn)品方面的決策上保持一致性，這就是為什么一些總工程師成功地推動了像普銳斯或雷克薩斯等重大創(chuàng)新，在這些創(chuàng)新中，你看到的不是累積性的改進(jìn)，而是突破性的表現(xiàn)。這些都是由非常強(qiáng)大的總工程師領(lǐng)導(dǎo)的，他們有時候很難合作，因?yàn)樗麄兎浅？駸幔院吐毮懿块T經(jīng)理會有很多沖突。但是最終，總工程師的愿景和狂熱成功實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新所需的突破。

傅源：除了豐田，您是否還觀察或體驗(yàn)到其他公司也是這樣做的？或者可以做同樣的事情，無論他們是否有相似的文化或相似的想法。

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Inagaki：是的，我認(rèn)為在日本的汽車行業(yè)，像本田、馬自達(dá)、斯巴魯這樣的公司，他們都有相似的文化和系統(tǒng)。在某種程度上，我認(rèn)為像本田和馬自達(dá)這樣的公司比豐田的創(chuàng)新更多。因?yàn)樗麄兪禽^小的公司，他們必須生存下去，創(chuàng)新才能生存。

傅源：幾年前，我聽過藤本博士的演講，他是東京大學(xué)的教授。他提到了模塊化與集成制造。對于集成制造，整個VSM或從產(chǎn)品設(shè)計開始從頭到尾，一致性是非常重要的。但是另一方面，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展，我們使用產(chǎn)品的方式變化很快，我們曾經(jīng)說過會一直使用我們的手機(jī)，但現(xiàn)在我們每兩到三年換一次手機(jī)，它正在成為一次性消費(fèi)品。所有這些產(chǎn)品都在走向模塊化，這意味著每個部件都變成了一個小模塊，插入某種平臺，這樣設(shè)計可以很快地更新?lián)Q代。您認(rèn)為，對于各種制造或設(shè)計方式，突破性創(chuàng)新的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？特別是對于制造或產(chǎn)品開發(fā)的模塊化風(fēng)格，這里的精益研發(fā)思想怎么體現(xiàn)呢？

Inagaki：首先，我們來討論一下集成和模塊化架構(gòu)。藤本博士把個人電腦作為一個非常模塊化的結(jié)構(gòu)，而汽車是一個集成度最高的結(jié)構(gòu)。他是對的，但是我不認(rèn)為只有一個方向。產(chǎn)品總是從集成開始的，因?yàn)楫?dāng)他們第一次開發(fā)的時候是這樣。然后產(chǎn)品開始成長，由于同一個產(chǎn)品需要滿足許多不同客戶的需求，所以有些產(chǎn)品開始模塊化，汽車或客車通常是集成的，但是瑞典斯堪尼亞制造卡車完全采用模塊化結(jié)構(gòu)，他們比其他卡車制造商更加賺錢。所以不能說集成或模塊化哪個更好。但是，如果你可以通過模塊化獲得相同的性能，那么模塊化通常效果更好，因?yàn)槟憧梢允褂没旌匣蚰K組合來滿足更多客戶變化的需求。但另一方面，問題在于，在PC中組建模塊化架構(gòu)非常簡單，因?yàn)樗皇请娮赢a(chǎn)品。但是在機(jī)械產(chǎn)品方面，斯堪尼亞是少數(shù)幾家已經(jīng)搞清了如何通過模塊化設(shè)計產(chǎn)品的公司之一。所以總而言之，當(dāng)其他人都采用集成的時候，如果你可以設(shè)計模塊化產(chǎn)品，還可以有更高的性能，我想你一定會贏。這是汽車行業(yè)的方向，它已經(jīng)在往這方面發(fā)展了。

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傅源：汽車行業(yè)已經(jīng)在往這方面發(fā)展嗎？

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Inagaki：是的，我想是這樣。

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傅源：是否與開源有關(guān)？因?yàn)樵絹碓蕉嗟墓鹃_始做開源，就像我想成為平臺，然后我引導(dǎo)更多的人去自由地做自己的事情。因?yàn)槲覀兛吹紾E正在做這件事，而其他一些公司也在這樣做。它會如何影響這種模塊化參與？

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Inagaki：是的，我認(rèn)為如果你做一個產(chǎn)品模塊，那么分離產(chǎn)品就更容易了，因此更容易進(jìn)入平臺業(yè)務(wù)和開源。現(xiàn)在汽車方面還是很困難的，因?yàn)槠嚭塥?dú)特，它會影響到人們的生命安全，汽車制造商的責(zé)任很大。他們一直以來總是非常謹(jǐn)慎，因?yàn)樗麄冇羞@個責(zé)任。另一方面，汽車已經(jīng)與你的生活息息相關(guān)，你的客廳，你的音響，一切的一切。所以我覺得汽車行業(yè)一直在猶豫要不要開源，不是嗎？谷歌和蘋果想要進(jìn)入汽車行業(yè)，豐田想要整合，所以會有一場大戰(zhàn)，我不知道誰會贏，因?yàn)樨S田和所有的汽車制造商都在開發(fā)無人駕駛汽車，而谷歌和蘋果希望開發(fā)軟件做平臺。我認(rèn)為這完全取決于商業(yè)模式。而這個責(zé)任的問題如何處理？因?yàn)槿绻阌幸粋€開放的平臺，就會有相應(yīng)的軟件，如果你有開放的平臺軟件，人們就會購買，但是由于一些惡意軟件或某些漏洞你會失去很多業(yè)務(wù)，誰來承擔(dān)責(zé)任？如果可以克服這些危險，其實(shí)你必須克服這些危險，開源更容易被一些不那么關(guān)心這些方面的區(qū)域所采納。所以我認(rèn)為，這不僅僅是一個技術(shù)問題，也是一個社會和法律問題。

傅源：好的，這很有見地。我的下一個問題是給你們兩位。這個問題是目前的熱點(diǎn)，尤其是在中國，那就是數(shù)字化。我們來談?wù)劰I(yè)4.0，在中國，我們稱之為制造2025，在美國，我們稱之為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，我不知道在日本你們怎么稱呼它。但您可以明確地看到這是趨勢，使用數(shù)據(jù)，鏈接機(jī)器和機(jī)械工程，成為鏈接物理世界的虛擬世界。使用網(wǎng)絡(luò)物理系統(tǒng)（CPS）進(jìn)行預(yù)測或模仿人工智能。這是令人神往和激動人心的，但我看到目前還有很大差距。現(xiàn)在我想邀請你們一起來分享您對數(shù)字化的看法，如果我們往那個方向前進(jìn)，那么基本步驟是什么。最后一點(diǎn)是，您是怎么看待美國，德國，中國和日本在這個領(lǐng)域的發(fā)展？

Inagaki：首先，IOT和工業(yè)4.0，這些都是流行語。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，每一個流行的東西都不長久。基本上它是一種泡沫，所以只有在泡沫破裂之后才能看到真正的真實(shí)價值。例如，我們已經(jīng)看到了大數(shù)據(jù)。大數(shù)據(jù)的夢想是你只要收集數(shù)十億字節(jié)的足夠數(shù)量的數(shù)據(jù)，基于某些方法，系統(tǒng)可以自動發(fā)現(xiàn)你可以賺錢的東西。但事情看起來并沒有這么簡單，所有這些概念都是為了讓供應(yīng)商銷售更多的軟件。當(dāng)然，IOT，工業(yè)4.0是有一些價值，但技術(shù)并不能解決所有問題，仍然需要人去查看數(shù)據(jù)并驅(qū)動數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值。這就是我的看法。

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Kamon：我的看法也差不多，IOT、大數(shù)據(jù)、AI，很多事情是完全可能的。許多人正在努力通過技術(shù)突破來做這些事情，并努力獲得客戶的需求。但最重要的是人們應(yīng)該先設(shè)計商業(yè)模式。否則，沒有人可以成功，這就是我的意見。

傅源：那么，對于不同國家的應(yīng)用趨勢，您是如何看待的？

Inagaki：在某種程度上，我認(rèn)為中國有優(yōu)勢。我看到，上海在六個月甚至一年前，從沒有看到過這些彩色共享自行車。然后，有一天我看到這個帶GPS黃色的自行車，傳播得非常快。而在日本呢，有很多規(guī)定去限制這些新事物，人們都非常保守，為什么呢？ 因?yàn)樵诎l(fā)達(dá)國家，很多事情是如此舒適，人們不想去改變。在日本，這是很矛盾的。中國電子商務(wù)的增長速度比日本要快得多，因?yàn)槿毡镜馁徫锘A(chǔ)設(shè)施很完善，而在中國，人們購物基礎(chǔ)設(shè)施較少。因此，人們更容易變成電商的客戶，這幾乎沒有障礙。所以我想，這可能是日本公司需要注意的地方。在消費(fèi)者使用這些新技術(shù)方面，中國已經(jīng)領(lǐng)先于日本。所以，日本也要改變。

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傅源：您說您還觀察到，與日本相比，創(chuàng)新在美國被更多地采納或系統(tǒng)地采用。您能和我們分享一下嗎？

Inagaki：我認(rèn)為，在某種程度上，當(dāng)我觀察日本公司時，我發(fā)現(xiàn)對創(chuàng)新最感興趣的人和學(xué)習(xí)新事物的公司實(shí)際上都是和互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的人，和IT相關(guān)的人。他們愿意付錢，敢于嘗試。制造業(yè)的人要保守得多。而在美國，他們有硅谷，像GE這樣的公司也正在努力轉(zhuǎn)型。那么，現(xiàn)在是日本大公司向美國公司、公司學(xué)習(xí)的時候了，他們也需要改變。日本的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)開始行動了。

傅源：Kamon先生，您的觀察是什么？

Kamon：對不同國家的看法？我不知道每個國家的具體情況，但是在許多國家都在發(fā)生同樣的事情，特別是大公司，那就是私有化，制定標(biāo)準(zhǔn)。這是我所關(guān)心的。不要脫離現(xiàn)實(shí)，只想著賺錢，這不是重點(diǎn)。所以工業(yè)4.0對我而言只是一個標(biāo)準(zhǔn)。美國也在試圖建立標(biāo)準(zhǔn)化組織，但創(chuàng)新不是這樣的。這是我的觀點(diǎn)。

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傅源：我也曾聽來自辛辛那提大學(xué)的李杰博士談?wù)撉罢靶詣?chuàng)新，所以大數(shù)據(jù)意味著你如何真正地通過獲得的數(shù)據(jù)來創(chuàng)造價值，或通過創(chuàng)新驅(qū)動更多突破，打破陳規(guī)。在數(shù)據(jù)挖掘之間進(jìn)行創(chuàng)新，思考兩者之間到底有什么關(guān)系。

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Inagaki： 我認(rèn)為數(shù)據(jù)本身不會自動給你創(chuàng)新。正如他所說，創(chuàng)新是為人們創(chuàng)造價值。所以你首先要知道人們想要什么，其次，你要有激情，你真的想解決這個問題，只有在你明白有一些問題必須要解決，并且它對人們很重要，而且你也渴望去解決它，那么一旦你獲得這些數(shù)據(jù)，你會得到一些靈感。但是，你絕對不會只通過數(shù)據(jù)分析就能得到靈感。

傅源：我的下一個問題是關(guān)于您未來的工作。當(dāng)您訪問中國時，我想你會看到越來越多的年輕人非常熱情，但另一方面，他們?nèi)狈?jīng)驗(yàn)。他們有接受新事物的環(huán)境，并且成為創(chuàng)業(yè)者也是中國這個時代的大趨勢。他們有激情，但可能在能力方面，仍然處于初級水平。所以您對這些中國創(chuàng)新者和企業(yè)家有什么建議嗎？他們應(yīng)該做什么，從哪三件事開始。他們應(yīng)該避開哪類人？他們應(yīng)該避開哪種問題、挑戰(zhàn)、人和錯誤。他們的未來會怎么樣？

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Inagaki：我想說不僅是對中國人，還有日本人，每個年輕人，重要的是生活要有目標(biāo)。同時這也是一個悖論，你的想法必須要有非常強(qiáng)烈的激情和信念。但與此同時，你必須謹(jǐn)慎地去測試，如果不行，就換另一個方向。又要有堅(jiān)定的信念，又要學(xué)會放棄，這是非常難以平衡的。因?yàn)槿绻愫茌p易地放棄就不會有突破，但是如果你選擇并堅(jiān)持錯誤的方向，那么你最終會失敗。無論如何，不要害怕失敗，你必須習(xí)慣面對失敗。應(yīng)該說不要害怕失敗，要享受失敗；不要說我失敗了，要說我學(xué)到了這種方法行不通。我認(rèn)為只有這種態(tài)度才能讓他們堅(jiān)持下去。

Kamon：中國初創(chuàng)公司的情況，與日本非常相似。他們非常有動力，有激情，但另一方面，他們在業(yè)務(wù)上是新手。現(xiàn)在很多人都在談開放式創(chuàng)新，什么是開放式創(chuàng)新？這是一種流行語。特別是大公司都在公布所有的創(chuàng)新，讓創(chuàng)業(yè)公司可以融入進(jìn)來。這在中日兩國都是非常好的事情。其次，文化也應(yīng)該融合。大公司也可以讓創(chuàng)業(yè)公司獲得好的知識和資源。然后大公司就可以獲得這些有激情、上進(jìn)的人才。但這還沒有發(fā)生。我認(rèn)為這里面可能有一些阻礙前進(jìn)的障礙。我現(xiàn)在還不知道是什么障礙，但它正在慢慢向好的方向發(fā)展。

傅源：我們的采訪即將結(jié)束。我曾經(jīng)讀到過，每個時代，每個三十年或四十年的時間，都會有大的突破。從蒸汽到電力，從工業(yè)工程到互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在可能是人工智能。它們以我們從未想到過的方式在突破。您對未來的猜測是什么？您能想到未來是什么樣子，超乎想象的還是其他？

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Inagaki：對我來說，我一直在夢想著核聚變成為現(xiàn)實(shí)。人們持續(xù)追求這項(xiàng)技術(shù)已經(jīng)七十年。一個很小的放射性物質(zhì)因?yàn)榫酆厢尫懦鼍薮蟮哪芰俊Ｎ也恢牢覀冸x成功還有多遠(yuǎn)，但研究正在讓它變得越來越近，希望到2030或2040中期，我們的孩子們不再需要擔(dān)心石油短缺或全球變暖，可以獲得盡可能多的能源。

Kamon：我一直對我的工程師們說，最近幾十年，情況發(fā)生了很大的變化，所以思考模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變。在過去的二三十年間，我們做了什么促使了這些改變，我們就可以想象接下來會發(fā)生什么，但我現(xiàn)在也不知道，世界一直在變。

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傅源：所以還需要讓我們的年輕人做好準(zhǔn)備，朝那個方向努力。非常感謝你們寶貴的時間，歡迎來到中國，享受這次峰會，謝謝。

困困尼

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