本帖最后由 Insigne 于 2018-7-4 10:24 編輯
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摘要：“不努力工作的人，你給他漲了工資他就會努力嗎？記住：員工的工作狀態，不會因為工資的上漲而得到持久地改善。”——許玉林 如果薪水更高，你就會更努力地工作？
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別騙自己了。
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以往我們總想培養員工工作的主動性和自覺性，然而我們成功過嗎？ 7 ^7 U& s: \' H& b0 d# e+ q! C
如果幾個員工工作不努力，抱怨工資低，企業給他們漲工資，從2千元漲到2萬元，之后還會不會有不努力工作的人？當然還有。而且不努力工作的還是同一批人。 ! @& Y" w' K& F0 E5 t6 P
有次講課講到這里，有個同學特別激動地跟我說：“許老師您說得太對了！過去我想把企業效益搞好，就給員工漲工資，希望他們努力工作。結果發現工資雖然漲了，目的卻沒達到。”
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為什么會這樣？
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薪酬首先解決的不是激勵問題，而是公平問題1 D# W& T8 _' K, j$ W! {
7 D0 t% S0 a- \# @5 w, Q一項研究表明：員工的工作狀態并不會因為工資的上漲而得到持久地改善。
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因為薪酬不解決激勵問題，它首先解決的是公平問題。 " K8 [3 f6 I4 g4 Q
人力資源的公平性主要體現在兩個方面：一個是組織內的公平比較，一個是市場供求。 1 p- O& Q- B7 }* x
舉個例子，我們在學校當老師，比如一個月給1萬塊，你不滿意，漲到5萬，你就滿意了？這個時候其實既沒有滿意也沒有不滿意，因為市場上我值這個錢。
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與此同時，組織內薪酬的公平性會受市場供求的影響。
6 \& [) D) |5 E% B6 Z比如，相比于人力經理，財務經理在企業中的不可替代性更強，他在企業中的崗位價值就應該更高。
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但財務人員的市場供給往往大于人力，這就導致他在組織內的崗位價值有所下降。最終的薪資，應該是組織內公平比較和市場供求公平性之間的權衡。 / \& `/ e9 `' Q' h
只有當你開的工資超過組織內和市場供求權衡相較后確定的基準線，那才可能起激勵作用。 , l) z# Q- g9 R2 k/ k
“雙因素理論”：個人能力越強，越能被激勵
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20世紀50年代，美國心理學家弗雷德里克·赫斯伯格提出“雙因素理論”——“動機因素”和“衛生因素”。 3 _- ~$ \9 Q* r6 E6 ~# Z
“動機因素”指一系列增加工作滿意度的因素；而“衛生因素”若管理不得當，則會導致對工作的不滿。 * S) Y# b# C" u3 b$ z$ J
“衛生因素”包括工作條件、工作的安全感、與其他員工的關系以及工資；“動機因素”包括認可、責任、晉升機會、個人的成就感和發展潛力。用赫茨伯格的話說，“個人能力越強，就越容易被激勵。”
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圖片來源：《商業百科》，英國DK出版社 在這個理論中，工作的不滿與滿意是同等重要的。 . e5 f# |, r Q: s3 O b% Q
除非衛生因素管理得當,否則無論動機因素有多強,員工都不會努力工作。同時,衛生因素本身雖然并沒有激勵作用，但衛生因素的滿足會降低不滿,為激勵打下基礎。 1 o: O, _+ ^! }7 ^$ r0 d& k3 z4 e
所以我們看到，對員工來說，薪資水平其實只能算“衛生因素”。它或許對招聘和員工留任有好處,但是對激勵員工努力工作，沒我們想象的那么有效。有興趣大家也可以查一下，高薪企業排在最優雇主榜單前列的例子并不多見。 5 W s6 z! j4 ?% X Z8 @
金錢很重要，但工作場所的激勵遠比單一的財務報酬要復雜得多。要激勵員工，你必須創造條件讓他們獲得成就感、享受責任、獲得工作上的認可。 " Z1 e9 ^4 u9 z' o$ M! G; v7 j" l
員工價值必須被認可，且認可必須具體化、可視化5 ], O. t' `3 m: M5 r' I
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互聯網時代的企業管理理念與過去相比，已經發生了根本性的變化，曾經是員工的生存依賴于企業的成長，而今天，企業的成長必須依賴于員工的價值創造。 . k) z1 G% k7 ?1 |$ b# `% W! ~
這種轉變，也要求員工的價值在今天必須得到承認。
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一項針對于企業家和管理者的研究表明，當員工的敬業度在49%-60%之間，股東收益率提高9.1%，當員工敬業度在60%-70%之間，股東收益率提高24.2%。 , w. G$ {2 C6 Y0 X. q2 _
換句話說，真正影響組織績效的是員工的敬業度，不是考核，不是用張表就可以把企業的業績帶起來了。 4 k: C4 j. v2 U( n4 O
那怎么才能提升員工的敬業度？福布斯雜志就得出結論：對員工敬業度的最大激勵因素是——認可我！
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針對這個問題也有一項調查。大家看那些認可文化強的公司，員工敬業度是78%，而認可文化弱的公司，員工敬業度才34%。 + T7 t) [) S$ Z o; N8 L1 D* [7 ]
我們為什么覺得員工不好管？員工流動性大、組織沒績效，你以為只是敬業度的問題，其實這背后是你企業認可文化的問題。
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我們接著看一項全球調查。在受到認可的員工中，71%的員工會加倍努力，也即，他的敬業度會提高兩倍；53%的人會產生更好的工作想法；而92%的員工在迫切期待下一次被認可，這就是員工最深的期待。 : f/ d2 C5 y; v6 D$ l! g, U7 w- J
認可員工和員工被認可已成為人力資源技術、思想和方法的核心指向。 ( c, e q( R& z8 p
1、總報酬模型
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什么叫員工認可？什么叫認可員工？ * @, ~8 Y0 P) \7 v
早在2006年，美國薪酬協會就提出了總報酬模型。因為他們發現，僅靠薪酬是不能解決激勵問題的。 % @+ v! P# P, t2 P$ R# a% h/ B
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所謂總報酬是指員工認為的所有重要的東西，過去我們認為只是工資、福利，其實還有其它因素。
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現在的年輕人更多關注什么？是否被認可、工作和生活的平衡、職業發展機會，這三點恰恰是我們一直所忽略的。 - h' t0 g2 k, I6 a
我們可以看到，世界財富1000強的企業，有88%用了多種以上認可激勵方案，有77%已經擁有了三個及以上的認可激勵方案，有54%擁有部門級別的認可激勵方案。
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認可的方法已經成為全球企業最普遍的管理方法，而我們又有多少呢？ ; R1 h4 B ~6 I: S# ]% A/ B+ `" y
2、讓“認可文化”具象化、數字化、可視化% z( u* P/ z3 C u- b, g. Y; z0 S
0 G! I t/ v: B+ j3 j6 ^+ F7 I4 O$ |如果大家有興趣，可以用一個小工具，叫微認可。所有的工作信息都在此呈現，其實這就是用數據來把握員工動向，最終它也能代替傳統考核了。
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比如說什么叫文化認可？當員工的行為是你企業所倡導的，你就給他一個積分，這也類似于我們常說的積分管理。
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大家可能會覺得這就像小孩在幼兒園帶小紅花一樣幼稚。但小孩戴紅花高興不高興？員工戴紅花高興不高興？當然高興！ $ a9 Z) E& I1 o/ v/ V
想想你每天在朋友圈里發表觀點或轉發文章，你最希望你的朋友們做什么？點贊啊！這就是認可，這是人性的特點。
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同理，業績認可，你工作做得好，有成效，也給你積分。員工關懷呢？員工過生日了，他的小孩獲獎了，也可以給他個積分。還有懸賞大廳，誰遇到了難題，我們可以在里面懸賞，誰幫助解決了，給幫忙的人積分。
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最后這些積分都可以和員工的福利關聯在一起。
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這種方式還可以讓你從積分數據上了解到員工是否有流動的意向，從而能夠讓你早些關注這個員工的改善、提高和指導，防患于未然。 1 c9 C% T( i( c- R
數字化管理沒那么復雜。我們需要做的，就是把自己公司認可的東西具象化出來，形成可參照的標準。
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像科勒公司提出4C精神，那就把這種標準放到數據庫里，只要有員工發生符合4C精神的行為，就能獲得積分。 - L$ @; S9 [. r- [7 n
再比如東阿阿膠提出的10項倡導行為，也可以放在數據庫里面，只要符合倡導的行為發生，就給積分。這種方式甚至能代替傳統考核。 + Q8 I$ O s$ B+ q/ n: E
小結：做企業看文化，用人看價值觀
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) a# v3 y" Z/ f9 B2 X$ g激勵員工、認可員工到最后，其實就是挑選和培養符合企業價值觀員工的過程。記住一句話，做企業看的是文化，用人是看的是價值觀。
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杰克·韋爾奇（GE前CEO）選擇接班人的例子也許是我們能夠借鑒的。
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韋爾奇在選接班人時提出一個模型：績效和價值觀用人矩陣。價值觀其實就是文化。 ( e% ?1 o5 k" R) @5 n) c
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績效好，又接受我價值觀的，也就是第二象限，這是我企業所需要的人，要重用；
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績效不好但認同我價值觀的，即第四象限，企業給你第二次機會；
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如果你業績不好還不接受企業文化，也就是第三象限，這些人要淘汰掉； , l4 G5 z0 r( x
還有一類員工，第一象限，有業績但不接受價值觀，這種人將破壞你的文化，他待在組織的時間越長，對組織的破壞作用越大，這些人也得走。
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而我們小企業用人往往急功近利，可能會采用第一象限的人，你用了他的能力，如果他德行不好，最后破壞的是你的企業文化。 - T8 [0 Z& a4 V6 z* X0 V& J4 g" X
如果你非得讓我做出選擇：德行、能力，用德行，不用能力，就這么簡單。
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發表于 2018-7-4 10:19:43
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