加薪后，員工為什么還是不積極？

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加薪后，員工為什么還是不積極？

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A集團公司，主業(yè)是建筑和房產(chǎn)。根據(jù)調(diào)查，公司管理層的工資水平普遍低于市場工資水平。經(jīng)過重新設(shè)計后，管理層的工資有了大幅度的提高，而且遠遠高于本市平均工資水平。但是工資發(fā)放之后的反饋情況卻不理想，有的人憤憤不平；還有人反應(yīng)很平淡,感覺這次的工資提升是自己應(yīng)得的，也是公司虧欠他們的；只有極少數(shù)人表示滿意。

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為什么公司拿出更多的錢給員工加薪了，可是卻沒有收到好的效果？看來做企業(yè)的老板也是挺難的，本來好意給大家漲了工資，最終卻沒得到預(yù)想的效果。

那么，如何應(yīng)對管理層加薪后，員工積極性不高的問題呢？身為文菲斯特的管理顧問想在這里做一個的分析。

（一）加薪和業(yè)績掛鉤

公司管理層的薪酬低了，不一定要加工資。企業(yè)也可以考慮把加的薪水作為績效工資來激勵員工更努力的工作。考核期內(nèi)管理層考核的業(yè)績有所提升的話，企業(yè)可以給有提升的員工多加薪，而業(yè)績稍差的員工就可以少加點，這樣，公平公正更能激發(fā)員工對業(yè)務(wù)的積極性。不要讓員工覺得加薪很容易，一定要讓員工明白這是公司對你價值和貢獻的認可。固定工資部分加了就只能升不能降，降了員工一定不滿意。

（二）將職業(yè)人變合伙人

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論：

需求層次理論認為人有五大需求，對應(yīng)到工作中大致可以解釋為：

1、生存的需求。（我的薪水，補貼，獎金是否夠我養(yǎng)家糊口）

2、安全的需求。（工作會不會發(fā)生危險，是否會被辭退，會不會被處罰）

3、尊重的需求。（工作是否有尊嚴，尊重他人和被他人尊重）

4、社交的需求。（我的同事、我的團隊、我的公司）

5、自我實現(xiàn)的需求。（干工作還是干事業(yè)，我的人生價值）

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當(dāng)管理層的人做到一定層級后，他們更關(guān)心的是自我價值實現(xiàn)的需求。金錢掙得夠花就可以了。簡單地加薪，特別對于公司高層管理人員來說，仿佛是一種諷刺，也就是表面上你把他們當(dāng)成了外人。

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記得有個案例，老板問咨詢顧問：“怎么留住優(yōu)秀的人才，我有幾個核心的管理人員，我想把他們留住，我都給他們漲過好幾次工資了。”咨詢顧問告訴他：“你給他高薪別家公司也可以給他高薪甚至比你給的多，你怎么留得住他？你真想留住他，就要把他們變成合伙人，股份制的合伙人。老板真想把人留住，必須要有一定的胸懷，留人要留心。要留心就必須讓他從職業(yè)人變成一個合伙人，這樣才能從根本解決問題。

（三）加大企業(yè)文化的導(dǎo)向作用

比如通過培訓(xùn)、公司內(nèi)刊、官方微信、會議、活動等一切宣傳渠道，倡導(dǎo)感恩的企業(yè)文化。

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（四）對薪酬實行保密

     很多不滿意和痛苦來自于比較當(dāng)中，比較讓人憤憤不平。造成管理層對薪資不滿意的因素除了薪資外部的競爭性還有內(nèi)部的公平性。因此要從流程上、技術(shù)上避免薪資的泄漏，從制度上杜絕相互打探和了解別人的薪資。

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寂靜回聲

拿績效來引誘員工的公司都是蠢公司，什么年月了，消費都升級了，還拿肉包子打狗方式來激勵員工，這老板是真傻B還是裝B

kuailin

因為有對比，如果老板都是偷摸告訴每個人給他加薪了，那么效果會好點；如果統(tǒng)一加薪，那么即使薪資水平高于同行標準，跟本公司的人比，很多人都會覺得自己應(yīng)該加的比別人更多，不僅效果不好，可能還會起反作用。

jxzj

不僅是絕對的，還要相對的

面壁深功

對于90后的話合伙人還得看他愿不愿意

shenhui.sjtu

說明錢不是主要的 ，員工還有其他需求 哈哈

hyr003

為什么以前遠低于市場平均水平？有激情的都早留不住了。現(xiàn)在才加薪我會感謝你？

kayex

這樣加薪是最不好的，我都看干的好的，而且要聽我的先加，而且加的很多，其他的除非技術(shù)能力特別好才加一點

xiaobing86203

那是加得不夠吧

韓寒11

比較贊同華為的企業(yè)文化，大家都有公司的股份，一榮俱榮，一損俱損