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摘 要：隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，企業(yè)面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，競爭越來越激烈，績效考核已成為企業(yè)重視和應(yīng)用的一個重要目標(biāo)。企業(yè)只有以員工的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向才能夠求得企業(yè)的生存和發(fā)展，績效考核在現(xiàn)代人力資源管理中具有重要地位和作用。績效考核作為人力資源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。目前大多數(shù)企業(yè)的考核體系不健全，還停留在原來的考核模式上，這無疑影響企業(yè)的發(fā)展。本文首先對績效考核的相關(guān)理論進行了闡述，分析了績效考核在現(xiàn)代人力資源管理中的重要作用，最后對績效考核的具體應(yīng)用方法進行了探討。 關(guān)鍵詞：績效考核，人力資源管理，作用
9 o4 u+ `$ M& Z 前言9 y6 E0 \3 Q. F M
2008年爆發(fā)的金融風(fēng)暴已經(jīng)嚴重地影響了企業(yè)的發(fā)展。如何在當(dāng)前的競爭中立于不敗之地，有效地戰(zhàn)略績效管理將成為每個企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、取得成功的重要法寶。績效考核是人力資源管理的一項重要活動，現(xiàn)在許多企業(yè)都存在企業(yè)外的人才招不進來、企業(yè)內(nèi)的人才留不住的現(xiàn)象，因此，筆者從績效考核的角度入手，就企業(yè)真正留住核心員工，鞭策后進員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源方面進行探究。% p2 o: l$ I2 g" ]
1績效考核概述$ w, v3 F4 A6 b) E# O- n/ z/ ~$ R7 R
1.1績效考核產(chǎn)生的背景
: _2 z# ^) ~1 v8 D. z 隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，圍繞如何確保經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，關(guān)注績效管理已是市場經(jīng)濟競爭業(yè)績導(dǎo)向下的必然要求。從20世紀9 0年代初期開始，隨著企業(yè)流程再造(BRP)和全面質(zhì)量管理(TQM)等活動的風(fēng)起云涌，績效評估的觀念和制度也發(fā)生了很大變化，由原來偏重財務(wù)目標(biāo)的達成，擴大為整體經(jīng)營成效的提升。 s2 X2 v. C* P/ y' a
1.2績效考核的內(nèi)涵
5 u/ c; u/ i( J 根據(jù)對績效的定義，績效具有以下三個性質(zhì):多因性，多維性和動態(tài)性。
- F, x, l4 n) L* w n$ t (1)績效的多因性。績效的多因性是指一個員工績效的優(yōu)劣并不取決于單一因素，而是受制于主、客觀的多種因素影響。在不同的情況下，各類因素對績效的影響作用各不相同。
6 u5 \4 G. L. I4 `( Q( e (2)績效的多維性。績效的多維性是指需要從多個維度或方面去分析與評價績效。根據(jù)不同的評價目的，需要選擇不同的維度和不同的評價指標(biāo)，而且各個維度的權(quán)重也可能不同。
7 N* ^; M" ~+ H& [' ~ (3)績效的動態(tài)性。績效的動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化。原先較差的績效有可能好轉(zhuǎn)，而原來較好的績效也可能變差。具體情況具體分析，確定恰當(dāng)?shù)目冃е芷冢ＷC組織能夠根據(jù)評價的目的及時充分地掌握員工的績效情況，并減少不必要的管理成本。; i2 R. t% b2 j3 N" t
1.3績效考核的地位及作用! S8 y/ s) t0 L5 E' I
績效考核是人力資源管理的一項重要活動，是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。在績效考核過程中主要的參考點是未來，不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及未來工作的開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標(biāo)的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。
. Q0 F0 d4 n3 t2 [ 績效考核是人力資源管理的核心。績效考核是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構(gòu)成人力資源開發(fā)與管理操作系統(tǒng)體系之中的一個部分。績效考核為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考績的結(jié)果可以為其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。績效管理就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一種輔助手段，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。企業(yè)要實現(xiàn)效益最大化，說到底無疑是通過提高業(yè)務(wù)收入，而業(yè)務(wù)收入的提高靠科學(xué)管理下的企業(yè)員工來完成。業(yè)務(wù)收入計劃又體現(xiàn)為一個個具體的指標(biāo)，指標(biāo)完成情況通常要用數(shù)據(jù)、用績效說話。“績效靠考核”是一個提法，更是企業(yè)深化人事制度改革的一個措施。它彰顯出了績效考核在企業(yè)管理中的作用——激勵員工提高績效進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。正是從這個意義上說，績效管理是全體員工的共同責(zé)任。8 t3 f Z: X' W' p4 R; T* g6 \; v8 |
1.4績效考核在人力資源管理中的作用分析
6 A4 _2 p% h( F) c 績效考核作為人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，是對員工有效管理的重要手段。一般來說，績效考核具有如下幾方面的意義：
, e$ l& Z; p- M( l (1)促進工作目標(biāo)的完成。通過對企業(yè)目標(biāo)及完成目標(biāo)責(zé)任人實現(xiàn)目標(biāo)的反復(fù)分析、探討，可預(yù)測目標(biāo)實現(xiàn)的可行性。同時通過對完成過程的監(jiān)控及實際完成情況的測評，可發(fā)現(xiàn)問題，促進工作目標(biāo)的實現(xiàn)。
. \8 i- ]2 x# G' S4 Y4 O% o! \ (2)塑造員工績效的標(biāo)桿。有效地提供各級員工工作業(yè)績信息回饋，同時各級員工會以考核標(biāo)準(zhǔn)塑造自己，績效考核標(biāo)準(zhǔn)自然會成為各級員工評優(yōu)的標(biāo)桿。
+ K; O- `+ \" P* h# n+ [9 u (3)有助于員工的自我提高。通過績效考核，能夠讓員工發(fā)現(xiàn)自身的不足之處，哪些地方做的不到位，哪些地方與自己的工作目標(biāo)不一致，這些讓員工自己心里有數(shù)。1 @1 ?% l& L" p9 X
(4)實現(xiàn)勞動過程的一種控制。以一種特殊的力量引導(dǎo)員工，使企業(yè)得以駕馭生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，掌握對員工使用的支配權(quán)，保證生產(chǎn)經(jīng)營出成果、創(chuàng)效益。
% u: L: B# a/ k- n6 X 考核結(jié)果的運用主要有以下幾個方面：(1)人員的激勵，通過對考核結(jié)果的有效運用，可以起到激勵員工的良好作用。(2)人員選拔和職位的調(diào)整，對于考核成績持續(xù)優(yōu)秀的人員，除了予以物質(zhì)上的獎勵之外，更可以通過職位進升、換崗等方式給予更多機會、承擔(dān)更多的責(zé)任。(3)人員培訓(xùn)，通過考核，可以了解被考核人還有哪方面的不足和知識缺陷，進而為人員培訓(xùn)提供了客觀的依據(jù)。(4)末位調(diào)崗，對于考核成績持續(xù)不理想且經(jīng)過績效輔導(dǎo)又沒有實質(zhì)改進的人員，可以考慮予以調(diào)崗，轉(zhuǎn)至需要技能和承擔(dān)責(zé)任都相對較低的崗位，考核成績是人員調(diào)崗的一個直接依據(jù)，通過對于考核成績不理想人員的調(diào)崗可以激活組織。1 X- d' |" \ [
2績效考核的應(yīng)用方法- z8 ~) L' x$ M6 r6 H) w5 @4 ~9 x
國外對績效考核的研究也有八十多年的歷史。近些年應(yīng)用比較廣的有：主基二元考核法、360度考核(全視角考核法)、目標(biāo)管理考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法、平衡記分卡等。
2 U6 l( t/ U2 J* A7 ?( B1 [ 2.1 360度績效考評方法
. h+ w+ m- m/ v* t 360度績效考評方法(又稱360度反饋方法)，產(chǎn)生于20世紀40年代，最初被英國軍方所用，從50年代起又被應(yīng)用到工商企業(yè)的業(yè)績評價中。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、內(nèi)外部客戶、專家等不同主體來了解其工作績效，全面體現(xiàn)出員工的成績，使績效考核更加客觀、公平公正、全面，加強了部門之間的溝通，人事部門據(jù)此開展工作較容易。$ p) y0 O0 j/ {7 X; |
2.2目標(biāo)管理法0 k" { @* v E. g1 j: m+ A
所謂的目標(biāo)管理，就是管理者通過目標(biāo)對下屬組織進行管理，它通過讓組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并激勵員工努力完成工作目標(biāo)。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理。德魯克對這一概念的精辟解釋是“：所謂目標(biāo)管理就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進行的管理。”. k# ^. z# B: y" Y, J
2.3關(guān)鍵績效指標(biāo)法) W2 g6 n4 Y6 Z7 T( y* ?
關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指針。這種方法自企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過分析企業(yè)的價值鏈，確定企業(yè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)，并層層分解，直到形成企業(yè)、部門和崗位三級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。, ]3 b# G9 E. K1 t6 b! u! U: q
2.4平衡計分卡法; g6 l5 A5 r, [# H
平衡計分卡最早是在1992年由羅伯特。卡普蘭與戴維。諾頓兩人提出來的，最初被用于企業(yè)的績效考核，后又被廣泛用于企業(yè)的績效管理。1996年，經(jīng)過幾年深入的研究，平衡計分卡的兩位創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)它對企業(yè)的戰(zhàn)略管理有明顯的作用，能解決戰(zhàn)略實施中的許多關(guān)鍵問題。平衡計分卡的基本思路就是將影響企業(yè)運營的包括企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境、表面現(xiàn)象和深層實質(zhì)、短期成果和長遠發(fā)展的各種因素劃分為幾個主要的方面，并針對財務(wù)與非財務(wù)、結(jié)果與驅(qū)動、長期與短期、內(nèi)部與外部四個方面的業(yè)績目標(biāo)，設(shè)計出相應(yīng)的評價指標(biāo)，以便系統(tǒng)、全面、迅速地反映企業(yè)的整體運營狀況，為企業(yè)的平衡管理和戰(zhàn)略實現(xiàn)服務(wù)。
7 `: q" _. i8 J, E0 ^, X; n 3目前企業(yè)中績效考核過程中常遇到的主要問題) e8 f! a7 Y, f5 a) [# z$ R
3.1績效考核對“企業(yè)整體”理念缺乏0 c8 a+ n& V9 e% n* X* |, N
由于職責(zé)特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部門負責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核就成了人力資源部的“專利特權(quán)”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管、是懲罰、是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分;在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。
7 g3 N+ ~) |2 ?1 O0 J; G 3.2各部門之間對績效考核不夠重示
. G9 X& c8 V9 b! {2 m, e" ^# o* G 很多企業(yè)部門之間由于績效考核的意識不到位，沒有實現(xiàn)全員參與制，員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去，對企業(yè)績效考核的目的，以及個人的考核目標(biāo)不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法;或者因為沒有進行全員溝通，致使設(shè)計的考核方法和指標(biāo)與企業(yè)的特性和需要脫節(jié);或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時調(diào)整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。$ y5 D4 G5 m I4 z- x5 ?* \( w* N
績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。
4 }8 F8 S$ P: p. Y e e! |: @6 h 3.3企業(yè)缺乏有效可行的考核方案# [' ?7 {- K/ b. e. k" S6 |1 W5 a
在企業(yè)中有效的考核方案也起著重要的作用。選擇有效的績效考核指標(biāo)的設(shè)計方案，應(yīng)結(jié)合不同部門、不同工種的職能，然后找出其關(guān)鍵點，體現(xiàn)出不同特征。但在實踐中，很多企業(yè)設(shè)計的考核指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標(biāo)多，權(quán)重大;主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性;又如在考核等級的設(shè)計上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標(biāo)說明，尤其是沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數(shù)人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結(jié)果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑，未能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用。6 i1 i; q) r" i' J5 ~- D) ~& o+ p; B0 p
3.4缺乏部門不暢通，沒對準(zhǔn)績效考評信息有力反饋& C- H |$ O- B, D/ H% j' d8 c) I
績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通及部門之前對績效考證信息有力反饋在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。而在各部門中往往就是因為缺乏部門上的溝通不暢通，部門之間也沒有針對績效考評信息向職能部門反饋，從而使到績效考核在企業(yè)中未能達到有效作用。其實在設(shè)計階段進行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性;在考核實施過程中的進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ)，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業(yè)績和工作困難，做到考核結(jié)果的客觀公正;考核結(jié)束后及時進行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，以便發(fā)揚成績，查找不足，改進工作，提高效益。企業(yè)對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標(biāo)是提高員工的工作績效，推動企業(yè)健康快速發(fā)展。# t3 [4 {% b7 j
4提高績效考核的有效性，優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理: J" d! E! {% o9 m3 ?
4.1對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層實行“基薪+效益”考核
3 Q1 P, x3 o2 `( l 針對一些企業(yè)負責(zé)人的薪酬可實行“基薪+效益”考核。企業(yè)負責(zé)人作為企業(yè)經(jīng)營的主體，對企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要動性的發(fā)揮，甚至使一些企業(yè)負責(zé)人由于心理不平衡產(chǎn)生一系列經(jīng)濟問題，如何激勵企業(yè)負責(zé)人，公平地對待他們，使他們更好地發(fā)揮自己的工作積極性是人力資源管理的一個重要問題。企業(yè)性質(zhì)的發(fā)展階段不同，指標(biāo)的選擇也不同。對于原來負債正在扭虧的國有企業(yè)，應(yīng)該選擇比較現(xiàn)實的指標(biāo)，不能太強調(diào)利潤指標(biāo)，也可考慮逐步減虧指標(biāo)。考核指標(biāo)的水平應(yīng)該是企業(yè)負責(zé)人能夠通過工作努力基本上能夠?qū)崿F(xiàn)的水平。如果指標(biāo)根本不可能實現(xiàn)，就很難起到激勵負責(zé)人的作用。考核指標(biāo)不要太多，過多的指標(biāo)和沒有指標(biāo)的結(jié)果是一樣的。考核指標(biāo)能夠客觀地得到評價，要把重點任務(wù)指標(biāo)界定清楚，特別是要把如何衡量工作結(jié)果界定清楚。. x. q; l: U9 t6 ?$ f# w
4.2對各部門員工實行崗位評價，定員定資
- w/ o0 [& i5 [$ h 各崗位的相對價值如何確定，崗位評價是解決這一問題的有力工具。崗位評價針對的是各個崗位本身，而非某崗位目前的任職者。即由被考核崗位的所有相關(guān)者，包括上級、同事、下級、客戶以及員工本人等組成360度崗位評價薪酬工作委員會，共同來考核同一崗位，運用崗位評價系統(tǒng)對其所有代表性的崗位進行評分。它一般從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識，進行量化評估，每個方面分成不同的等級并對應(yīng)相應(yīng)的分值，這樣每個職位經(jīng)過分析、評價后便得到一個量化的分數(shù)，分數(shù)越高表示該崗位越重要、價值越大，并將能力的提高作為重要的評估指標(biāo)，賦予更高的評估權(quán)重，然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔，各檔對應(yīng)不同的工資水平。在此過程中，對企業(yè)員工要進行必要的培訓(xùn)和溝通，使大家對崗位評價的科學(xué)性有系統(tǒng)的了解和認可，同時讓被考核崗位的所有相關(guān)者參與評價工作，使大家對薪酬設(shè)計的最終結(jié)果能夠接受。! S+ [: r; v6 T
同時，薪資也應(yīng)作為激勵員工學(xué)習(xí)動機的手段，鼓勵員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識和技能，以應(yīng)付知識經(jīng)濟時代變化無常的挑戰(zhàn)。除了各崗位評價，定員定資外，還要對操作層實行崗位績效工資。作為績效考核是人力資源管理的核心。要提高的作用，他們投入復(fù)雜勞動和經(jīng)營才能，其收入應(yīng)該和企業(yè)的效益相聯(lián)系，區(qū)別于對一般員工的分配理念。但是由于目前的機制問題，對企業(yè)負責(zé)人的激勵機制還不合理，因此就影響了企業(yè)負責(zé)人積極性和主企業(yè)人力資源管理水平，績效考核是重中之重，也是根本所在。; l2 K" T1 j9 Q% v3 E1 F& w! z. D
4.3對于骨干技術(shù)人才要實行勞動力市場價位或特薪制度
- F; q% U3 Z7 b2 E. U% | 隨著中國市場化進程的加快，人才作為資源要素之一，其配置也必須符合市場經(jīng)濟的規(guī)律，因此人才向出價高的企業(yè)流動就成為普遍現(xiàn)象，薪酬水平在人才市場上是否具有競爭性是企業(yè)能否留住人才的一個關(guān)鍵因素。一般來說，企業(yè)在確定自身的薪酬水平時必須要參考同行業(yè)企業(yè)(或在規(guī)模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業(yè))的信息，并將本企業(yè)的現(xiàn)有工資水平與勞動力市場價位細致地分析、比較，對企業(yè)的骨干技術(shù)人才如學(xué)術(shù)帶頭人、項目經(jīng)理、高級技師，他們的角色別人是很難替代的，可實行勞動力市場價位或特薪制度。
# Y: X6 w" u$ r) ?! L- ? 5結(jié)語: w6 G Q: X1 O7 c7 l/ c
績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實際情況，利用績效考核，將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策;應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計提供建議。讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。
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發(fā)表于 2017-11-3 16:47:14
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