來到制造業革命現場

viney1985

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感興趣的社友可以看看。

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請看下面，已經把原文轉帖過來了。

老鷹

在山東省青島市以北40多公里的即墨市，有一條以企業名稱命名的紅領大街。紅領集團就在這條街上，擁有占地400多畝的工業園區，園區門口立一塊招聘板，上面寫著“不加班，8小時工作制，周日休息，月工資高于同行300～500元”。

拉開紅領敞亮的會議室的另一扇大門，就可以直接走進紅領的制造車間。因為所有的來訪者，他們的關注點都是在紅領傳奇式的大規模定制西服的生產線。

今年以來，紅領的工作人員每天都在接待來自各行各業的考察團，已經有上百家企業領導來到這里參觀紅領的生產工廠。其中有雅戈爾、杉杉等國內一線西裝企業，也包括海爾等大型制造企業。海爾集團總裁張瑞敏則規定所有集團中高層都必須分批到紅領參觀學習，并計劃在5年之內將海爾的生產體系改造成“紅領”模式。央視《新聞聯播》在5月份和8月份兩次播放了對紅領模式的報道，現在在市場上甚至出現了以紅領參觀團為名號的盈利組織。

在過去10多年，紅領積累了超過200萬名顧客個性化定制的版型數據，包括版型、款式、工藝和設計數據，西裝數據建模打版過程涉及很多細節，一個數據的變化會同時驅動9666個數據的同步變化。

因此在紅領工廠成品衣架上，雖然每一件西裝都是不同的面料，不同的款式和設計，不同的型號，但紅領的版型設計都能夠非常準確地修飾身體曲線，平衡人體本身的缺陷，貼身合體。在紅領的實驗工廠里，生產流程高度標準化，每個工人都在電腦終端前在線工作，用流程化的工業化生產手段進行定制化服務。紅領現在有西裝上衣、襯衫、西褲三個定制化生產工廠，共有2800位工人，每天能夠完成2000～2700件定制西裝的生產。

中投證券研報顯示，2014年上半年33家服裝行業上市公司整體營業收入增速為-2.6%，凈利潤增速為 -3.6%，整個行業依舊沒有走出低迷。相比之下，紅領集團2014年1～9月生產、銷售、利潤都同比增長150%以上。

在這兩年服裝行業流傳的一個判斷稱，現在中國服裝市場一年的庫存保守估計會有4000億元人民幣的規模，而現在各企業所有的庫存加起來足夠在市面上賣3年，但紅領卻實現了零庫存。在紅領的生產車間里掛著的每一件西服，都是已經銷售出去的產品，也就是說，可以認為每件掛在衣架上的西服，都是可以計算的利潤。

紅領董事長張代理用過去10年的時間就做了這一件事情，他把紅領從傳統的批量生產模式里剝離出來，研發了直接從客戶到生產端的C2M（Customer to Manufactory）生產流程。張代理說：“在這樣的模式里，消費者直接在平臺上表達自己的要求，而制造商直接收到訂單并滿足需求，跨越所有中間環節”，而這或許將帶來新一輪制造業方法論的變革。

一座活的工廠

2014年10月16日，美國客人David Chon通過美國經銷商預定了一件西裝禮服，同一天英國客人Rory McGouran也在英國經銷商的門店里預定了一套正裝。這是David第一次定制西裝，于是預約了量體師當天中午上門量體，整個量體過程用了5分鐘，分別采集了總肩寬、中腰位、上臂圍等19個部位的數據。而平臺的數據系統顯示，這已經是Rory第二次在紅領的系統內定制西裝，紅領的數據系統中已經保存了一整套Rory的數據檔案，所有關于他的體型尺寸無需量體環節自動生成。

兩位客人需要對面料花型、色系、肩型、駁頭型、胸口袋等10多項款式做出選擇，并預定自己喜歡的里料、刺繡和面料標等設計細節之后就可完成下單，他們的定制數據和細節要求就在下單那一刻進入紅領的訂單平臺。因為時差的原因，兩位客人的數據出現紅領平臺上是北京時間10月17日凌晨，紅領工廠的工人已經不在上班時間，但紅領的數據系統會自動對19個數據做自動排單。

紅領的生產工廠更像是一個由電腦系統帶動的有機體，每個工人的工位前面都有一臺電腦識別終端。在紅領的工人們10月17日上班之前，David和Rory的數據也通過紅領工廠的自動制版系統，完成了自動計算和版型匹配。

王娟負責工廠生產過程的第一個流程，她需要實時觀測訂單的變化，核對每個訂單中的50多個定制細節，隨后把David和Rory等每位客人對于面料、刺繡、扣子數量、扣號和扣眼顏色、線號等要求分別感應錄入到一張電子標簽上。據行政接待中心經理趙晶介紹，這種電子標簽是利用RFID的射頻技術，把所有的訂單數據都記錄在磁卡上，每張電子磁卡的背后都是一個個有獨特要求的客戶。

紅領的數據系統在完成版型匹配之后，會將信息自動傳輸到布料部門，根據面料的長寬比例，計算出最節約面料的剪裁排列方法。張君根據終端上顯示的每件衣服的面料需求，只需要把他們預定的面料放在裁床上，點擊確認，機器裁床就用激光定位的方式會完成自動裁剪。剪裁完畢之后，張君會把已經裁剪好大小不一的面料和內襯夾在車間上方的吊掛上，附著客戶信息的電子標簽也和這些面料掛在一起。

David 選擇的面料是寶藍色絨面的英國面料Scabal’s，內襯卻是天藍色背景的卡通圖案，而Rory則使用深灰色的意大利面料Loro Piana，內襯是正統的灰色，兩個人的衣料也開始在400道大小不同的工序間自動流轉。

每位工人在接到衣服之前，都需要先掃描各自佩戴的電子標簽，并根據終端上顯示出來口袋、袖邊、刺繡等的工藝標準和數據做不同的處理，但每個終端上只有各自職責內需要的數據，無關的數據都被系統自動屏蔽。鐘云芳的工作是做袖扣的縫制，David的衣服流動到她這里的時候，刷卡顯示，他預定了紫色扣眼線，6顆藏藍色袖扣，Rory則要求黑色扣眼線，四顆黑色袖扣。在鐘云芳的工位上方，懸掛著7排、每排15支不同顏色的縫線，她每次都需要根據客人預定的不同顏色換線。

周穎負責的刺繡環節也是工廠里最有趣的環節，紅領的定制西裝在西裝內襯胸口的位置、袖口，領子等固定的位置可以刺繡，通常客人都會選擇在左邊的胸口位置保留面料的品牌，而右邊則刺上自己想要的字或圖案。

在周穎的終端上顯示，David希望在內襯右胸口位置刺上“David&Tina 09-05-11”，Rory則預定刺上“In God We Trust”。每天都有不同個性的作品在周穎的手里輪轉，她曾經手過一件衣服，預定內襯刺上“想要成為和巴菲特共進晚餐的人”。紅領龐大的數據系統已經將款式和設計等最終都歸結為1和0的組合。紅領集團副總裁徐方曉介紹道，“目前紅領已經可以滿足超過上億種以上款式和設計的組合”。

因此即便David和Rory等客人不愿意在選擇上花太多時間，紅領的系統還可以做到對物料數據做整合管理，對里料、縫線、袖口等完成自動搭配。整個定制的生產流程包含著與制版系統類似的20多個子系統，全部以數據來驅動運營。最終所有完成制作的西裝都會經過25個環節的質檢，王玉婷會根據終端上每個客戶所預定的數據，一一查驗制作是否符合顧客的細節要求，尺寸和數據是否正確。在紅領工廠居于通道的兩側，已經制作完成的西裝掛在上百米長的衣架上，它們各不相同，有的外面是素黑色面料，里襯卻是鮮嫩的粉色或美女圖案，甚至袖口上的8個扣子每個都是不同顏色。

趙晶說，

“每件西服都是一個故事，每件衣服背后都是極具個性的客人，從他們的衣服上可以猜測這背后大概是什么樣的人穿，甚至以什么樣的心情來穿。”在整個工廠里，能夠清晰地感受到信息在各個生產環節上的流動，整個廠房仿佛就是一個有生命、有思想的有機體。

現在紅領的車間里已經裝上監控流程的高清攝像頭，客戶的電子標簽每進行到一個流程都會被打卡。徐方曉說，

“在未來，只要紅領放開訪問權限，客人就可以直接打開自己的網頁或手機App，看到自己的衣服進展到了哪一道工序上，甚至知道自己這件衣服每一道工序是哪位工人在操作。”

最后，David 和Rory的西裝會通過UPS空中航運，送到他們手中，在下單7天之后的10月24日完成交貨。徐方曉說，“國外西服定制一般都需要三到六個月”。

完成這一套流程，張代理用了10年時間。他解決的不僅是掌握客人的身高體重等體型數據，他甚至掌握了喜好、性格、體型變化等客戶密碼，張代理說：“紅領其實不是在做某個客人的一件服裝，而是客人終身的服裝。”

十年打造的方法論

張代理開始著手研究這套流程化定制方法論是在2003年。20世紀90年代，服裝行業進入初期的圈地時代。1995年移至即墨的紅領也成為在野蠻勢力中發展起來的第一批民營企業。

那個時候紅領做的還是成衣的生意，徐方曉還是負責市場的營銷總監，他記得在2000年左右，只要在一個城市租下200平米～300平米的店鋪，就一定能盈利，每一個店鋪年銷售額500萬～600萬元是很尋常的事情。那個時代，人們還都還不習慣使用銀行匯款，紅領的加盟商經常提著二三十萬現金坐在紅領的倉庫門口，等待提貨，“誰能把貨提回去，誰就能賺錢。”可誰也沒有想到，張代理就是在那個市場瘋狂生長的年代開始研究定制化轉型的。

轉型定制初期，張代理想要前端引導定制訂單，因此從2004年開始，張代理在所有成衣專賣店內開設50平米的定制區域，引導客戶來體驗紅領的定制服務，徐方曉說，“那時候成衣的銷售效果是定制的10倍，但張代理還是堅持推廣。”

張代理還嘗試在青島市福州路和濟南大明湖正門開了兩家專做定制的門店，趙晶說，“每到過年的時候，客人都在排隊做衣服，兩個店鋪一天最多可以產生八十套定制的訂單”。張代理也因此對定制市場有了更強烈的信心。

但是在原有模式依舊處于上升期的階段，向新模式的轉型會是非常艱辛和痛苦的，張代理的轉型嘗試在剛開始的時候就遇到了許多身邊人的阻礙。

那個時候紅領在全國已經有300多家銷售門店，對于徐方曉來說，不管未來一季的銷量如何，他每年都需要生產幾十萬套成衣放在倉庫里，并且想方設法把店鋪的業績做上去。但2004年，張代理經常找徐方曉談話，要求他每年控制并以特定比例減少成衣產量，逐步轉型定制，這和徐方曉原來的工作方向是相違背的。

紅領的工人熟悉的也是成衣生產的工作方式，每件衣服的工藝和款式相同。熟練之后，工作的時候完全可以不用思考。因此當工人被要求每次接過一件衣服都需要看一下細節要求和數據，甚至每做一件都需要換線的時候，工人們無法接受，“他們會感覺這工作太復雜”。

徐方曉和趙晶都經歷了張代理帶領紅領轉型的整個過程，趙晶說，“轉型之初，企業內部幾乎所有人都不理解，很多人都感覺這老頭有點問題，甚至連他女兒都勸他不要再研究這個了。”

于是張代理就在公司內部做全員的觀念培訓，但是徐方曉回憶說，“那個時候，張總開會把任務布置下去，很多人表面答應了，但張總離開后就開始說這件事不靠譜，開始拖延和拒絕執行”。但張代理如果認定了一件事情，就會是一個很倔強的人，他還是一遍一遍地做全體動員，堅決要求全公司要貫徹下去。

在定制的源頭處需要解決的問題是量體，張代理請來一位有40多年經驗的老師傅過來培訓。但兩個月過去了，卻沒有一個人學會。老師傅對張代理說，量體主要靠言傳身教，沒法速成。但量體方法如果不能做到簡單準確，定制也無法大規模生產。張代理無奈之下開始自己研究。他用筆在紙上畫了一個人形，在人身上找到肩端點、肩頸點、第七頸椎點，并在中腰部位畫一條水平線，就形成了三點一線的“坐標量體法”，只需要一個皮尺和一個專業的肩斜測量儀就可以完成19個部位的測量，5分鐘即可完成。

找到這個方法之后，張代理接連6天對公司人員進行培訓。趙晶說，前段時間張代理又對公司進行了一輪全員量體培訓，張代理想要讓紅領每個人都學會，連司機、食堂廚師、門口保安都要學會。可后來因為信息傳遞不通暢，定制的推廣也困難重重。客人在門店下單的時候，工作人員看到后臺數據顯示面料是足夠的，但因為其他店面同時下單，往往到后臺，面料就不夠了，必須取消一部分訂單。但有的客人為了某個正式的場合定衣服，如果臨時換面料肯定來不及，那段時間紅領收到了許多顧客的投訴。

張代理說，“那個時候做定制，沒有信息化系統的支撐就根本沒有辦法做，所以也算被逼無奈，開始研究信息化。”

2003年，ERP系統開始在企業里推廣，但紅領想要做的模式，國內提供ERP的企業沒有一家能夠被紅領直接拿來利用，因此張代理只好自己在組織架構里面設立信息部，從最開始十幾個人慢慢到幾十個人，一直做到現在上百個人，逐步根據紅領的業務流程和需求一點點開發。

老鷹

在信息化系統還在摸索的階段，張代理想推行流水線式的定制生產，他把每件訂單的細節要求寫在紙上，每個工人在工作之前需要先在紙上找數據，后來因為紙張很容易斷裂，張代理就換成了長布條。那個時候，一兩百個數據和細節都編成代碼寫在上面，但因為代碼是手寫的，例如數字6和字母b，數字9和字母q等代號就非常容易混淆，因此往往一個工序出現問題，整件定制西服就需要返工。徐方曉說，

“那個時候，經常信息部門剛剛加班加點做了半年時間，但做到最后結果還得全部廢掉重來，所有信息部門的人都特別累”。

張代理于是嘗試購買流水線式定制系統的專業平臺和設備，甚至還嘗試找德國廠商購買吊掛系統，甚至尋找國外專門的物流系統，但國外也沒有成熟的體系可以直接拿來使用，張代理就自己投入資金，集合了幾十個人開始做吊掛系統，搭建個性化定制平臺。

徐方曉回憶說，那段時間，張代理在工廠里有固定的工位，每天都呆在工廠里做研究，不參加所有對外的活動，甚至有一次即墨市長來到紅領，請他都沒有出面。他經常拿一個筆記本，在車間里召集一幫人開會，布置某一條線需要怎么調整，常常從早上9點開會一直到晚上11點。張代理把紅領工廠叫做“實驗工廠”，那里面大到數據處理，定制流程的邏輯，小至怎樣掛線才好拿而且又不容易掉落，甚至存放里料、商標的可旋轉儲物柜，所有的一切都是張代理自己實驗和制作出來的。

從最初幾十個人的測試組擴展到一條流水線，再擴展到整個工廠的運轉，徐方曉有印象的結構性大調整至少有過五六次。從2003年直到2013年底，紅領工廠已經完全成型。而在這些年里，張代理自己投入的資金有2.6億元。張代理用10年時間完成的其實不僅是生產系統變革，而是從前端的銷售運營，公司管理，公司組織架構，以及生產體系等方面的整體轉型。

張代理說，“過去的十年里，紅領保留成衣銷售其實是為了支撐定制體系的構建，而現在成衣部分的使命已經完成”，直到現在，紅領只剩100多家成衣銷售門店，而張代理則計劃在24個月之內，把企業全部轉型定制。

親歷10年的過程之后，趙晶說，

“想要做一件事情，一定要有一個很有個性的偏執狂，而張總能夠做成這件事兒一點都不奇怪”。現在企業內部沒有人再反對張代理的決策，他玩笑說，“我用10年的時間感動了自己的兒子和女兒，他們現在成了最支持我的人。”

中國制造業的方向

張代理從商幾十年來一直在做順勢而為的事情。20世紀80年代，是改革開放之初第一波社會經濟發展的熱潮。服裝生意火熱，而青島即墨市服裝批發市場則成為當時中國北方最大的服裝市場。早期“闖關東”，在東北打制家具的張代理也在這波浪潮中返鄉，開始從廣西石獅和浙江溫州等地往山東販賣服裝，后來為了節省成本開始自己生產。

1987年，張代理去廣州進貨，接觸到中國市場經濟的最前沿，他看到大街上隨處可見“xx合資有限公司”的標志，便開始在當地打聽“合資公司”有哪些好處。1989年，張代理與臺灣人在萊西合資成立了青島西思達制衣有限公司，并出任總經理，這家公司也是紅領的前身。張代理也充分利用了當時政府對于合資企業政策，免稅、房租補貼等優惠條件，1989年，萊西60%的鄉鎮企業稅收來自張代理的“西思達”，而那一年，張代理就已經擁有千萬資產。

1989年，作為新富起來的第一批民營企業家代表，張代理跟隨一個參觀團到歐洲參觀學習了27天。在寶馬的定制車間里，張代理看到流水線上生產出來的汽車是不同的。經過噴漆環節后，有些車體是黑色的，有的是藍色的，德國人告訴他，噴漆生產線可以根據訂單來替換不同顏色。這對張代理產生了很大的啟發，但是張代理認為，“寶馬車間生產的方法和流程有問題，依靠人搬、人抬、人做，不太可能做大”。

隨后張代理參觀了日本的一家服裝定制企業，在那個年代，已經使用激光裁床，使用電腦自動設計和打板，這也讓張代理萌生用工業化手段做定制服裝的想法。張代理經常說自己所信奉是“讀萬卷書，行萬里路”，但徐方曉認為，更重要的其實是悟性，那次參觀學習的同行者里，只有張代理一個人對定制有感觸。

張代理最終轉型的決心也源自“被逼無奈”，自從進入服裝生產領域起，張代理就和弟弟張代信一起運營企業，張代理負責生產，張代信負責營銷。2000年6月，張代理順應股份制改造的大潮，完成了股份制改造，張代信則離開了紅領，轉戰到了火熱的地產業。弟弟轉行后，張代理需要自己處理市場銷售環節。那個時候，如果想要自己的品牌在商場獲得很好的位置，就必須要通過處理關系來打通各個渠道，徐方曉說，“那個時候，每年處理關系打通渠道的成本就有二三十萬”。

但張代理的性格恰恰是希望萬事不求人，隨著生產和市場的矛盾不斷加劇，張代理只能自己重新開拓出一條道路來，開始考慮從成衣到定制模式的轉型。其實在紅領開始迅速發展的年代里，有一大批生產西裝的廠商出現，1978年～2005年，中國服裝行業出現了三大男裝服裝幫派，被稱為山東幫、浙江幫和廣東幫。

山東幫多發端于即墨批發市場，以紅領、一諾、好事中為三大巨頭，而浙江幫出現了中國西裝的第一梯隊的品牌雅戈爾、衫衫等，廣東幫則為百斯盾、瑞寶麗等品牌為主。但經過十幾年群雄逐鹿的時代競爭之后，許多西裝品牌都開始變得默默無聞，甚至深陷于服裝企業普遍遇到的庫存問題，但紅領卻用這10年提前完成了未來生產模式的探索和轉型。

2008年經濟危機期間，服裝行業也度過了最艱難的一年，為了搶有限的外貿訂單，相互壓價，但紅領在2008年卻提價30%，成為提價幅度最大的一年，徐方曉說，“在所有成衣批量生產被逼迫要轉型定制的時候，紅領成為唯一能做大規模定制的企業。”

張代理一直認為，低成本、低價格不是制造業的方向，只有有利潤，才會有創新的動力和資源，才會帶來持續的發展，“我不僅自己要掙錢，還要我的上下游都掙錢，這樣才是能持續的生意。”當年紅領在紐約最早的合作伙伴，現在每年的利潤都過千萬美元，這也是讓張代理很開心的事情。在他看來，包括讓員工加班都是不可持續的事情，現在紅領集團內部，除了高管和IT、電商部門的員工，生產部門都是標準的8小時工作制，到下班時間就斷電。

2013年之前，定制服裝已經占據紅領產能的60%，訂單大多來自紅領在海外的代理商，其中美國占60%，歐洲占30%，國內僅占10%，其中紐約是紅領最早拿下的市場。但是徐方曉說，今年以來，國紅領在國內的訂單迅速發展，預計到2014年年底，國內訂單幾乎將與國外市場平分秋色。

直到現在，紅領的訂單依舊主要來源于為國外代理商做OEM定制服務，依靠歐洲、美國等地的代理商接訂單，然后在紅領工廠進行生產，但紅領正在做到直接有效的C2M平臺，這也是紅領集團運營部經理李海濱現在正在做的事。李海濱介紹道，“等紅領的C2M平臺上線之后客人可以直接通過代理商下單，也可以在網上完成直接下單，網上量體，甚至直接通過網絡與紅領的工作人員互動。”

但現在，張代理對于自己曾經的艱難改革總是一筆帶過，他想要打造的甚至也不僅是為所有人定制衣服的系統。他有更宏大的計劃，“這10年，紅領是在用一種工業化的手段打造了一個成熟的模式，整個制造系統的方法論以及軟硬件都已經有成形的體系，而這套方法論完全可以復制到各行各業去，改造整個制造業”。

他希望用個性化生產的方法論，以及價值觀來改造其他制造企業，顛覆現在一切信息不對稱的商業模式，而張代理和紅領則作為解決方案的提供平臺。1776年，瓦特發明蒸汽機，把人類引入蒸汽時代，1896年，福特制作出第一輛四輪汽車，把原來低效率的、零散的生產過程整合成流水線。張代理則認為，“而現在100年過去了，新的工業革命就是借助工業制造的效率生產個性化的產品。”

張代理說，“我做這件事情和錢沒有關系”。2008年他就已經登上福布斯富豪榜，他更希望自己走出一條路，改變制造業的游戲規則。“把命運掌握在自己手里”，這是張代理對于互聯網工業的理解，而當未來制造業變革的可能性從一個實干家口中說出來的時候，變革就變得不那么遙遠了。

是什么支撐了紅領模式？

“服裝打版”是傳統服裝定制過程中，最考驗裁縫技藝的步驟。把服裝設計圖畫出紙樣， 隨后根據畫出的版樣裁剪布料，再進一步縫制，一件衣服的成功多在細節仰仗裁縫的打版經驗。比如不同的面料伸縮性不同，在收腰線上就要求裁縫能夠做出準確的判斷。再比如縫制的工藝和方式不同，版型也自然不同。

紅領集團的車間里已經沒有裁縫和打版師傅，更沒有人對縫制手藝進行實時指導，但流水線上的每一個工人都在縫制著不同的衣服，款式各不相同，但井然有序。而且從下單到生產出來，每件衣服只需要7天實踐，2周之內就能寄到下單人的手中。這一整套體系背后，就是紅領IT部門自己研發的智能生產管理系統（下稱“智能系統”）。

紅領IT部門有30人，分為電商、軟件開發、運維和硬件維護四個小組。其中，電商組的10位員工開發并運營著紅領自己的電商平臺，紅領倡導以C2M的商業模式定制服裝，即Customer to Manufactory，即工廠根據客戶下的個性化訂單進行生產，這個電商平臺就是紅領接觸客戶的最前端。軟件開發組負責的智能化生產管理系統則根據前段網站，將紅領的生產自動化配比到最優。

當客戶在電商網站上填寫或選擇自己的量體信息、特體信息和款式工藝信息等數據后，電商平臺后臺的智能系統就會根據客戶提交的數據，自動化地對比CAD規格表、衣片等數據，輸出客戶的尺碼、規格號、衣片、排料圖、生產工藝指導書以及訂單BOM等標準化信息，把個性化的信息變成標準化數據。與此同時，網頁面上會展示給客戶一個3D模型，通過模型顧客可以立體、細致地觀察款式顏色、細節設計，布料材質等。

在這之后，智能生產管理軟件把這套衣服在設計過程中的每一個制作點拆分出來，同時分配到每一位工人，比如縫制袖子和衣領的工人可以分別接收到客戶對袖子和衣領的不同設計要求和不同工藝指導書，獨立完成。最終一件由多位工人分別制成的服裝在拼接縫制后，通過快遞在7天之內寄到全球客戶的手中。

這套系統由紅領董事長張代理設計，IT部門自己研發，不僅可以取代大量人工，而且可以智能化分配任務給工人，使生產線保持高效利用。

智能部署生產線

智能系統可以根據每一個工人的技能水平、工藝擅長將適合的訂單推送給工人。比如，有些工人適合做袖子，但不擅長做衣領，系統就會把袖子的縫制推送給前者；再比如一個扣子需要縫制200針的復雜工藝，就可以推送給有經驗的老員工。衣服的生產周轉越快，生產效率越高，車間成本越低。把不同的制作內容合理分配給工人，工人的工時累積多賺得多，車間的返修率也低。

車間的工業工程部門對生產線做了很多調整，傳統車間每一套生產線上必須同時生產一個款式的服裝，把線上舊的款式清掉之后才能進行新款生產。在紅領的車間里，生產線上的每一件衣服都是不一樣的，智能系統會給工業工程部門提供整個車間生產線流轉信息，工業工程部門根據這些數據，看到生產線的不平衡，判斷出哪些工人閑著，哪些工人效率最高，平衡整條生產線，把每一道生產線上的每一個工人安排好。

下達到工廠里的服裝訂單要和這些安排匹配，使得所有的工人都有活干，避免浪費。產線平衡需要清晰掌握工人的制作能力，智能系統在下單時，工業工程部門會把每一個工人的技能水平和工時提前輸入到系統里面去，工人的具體情況在試用期內已經做出評估，比如在制作一件衣服時到底需要多長時間釘上一個袖子。這些信息統籌之后會生成一個預排產報表，工業工程部門隨時監控這個報表臨時調整，如果一個工人可能上廁所2分鐘，工業工程會直接把生產轉移到其他工人完成。

產線和工人的效率被高速調動起來，與大規模定制服裝的成本比也僅僅是1.1:1，也就是說一件普通大眾版的衣服成本需要100元，那紅領生產一件完全符合個人體型特點和款式喜好的衣服才需要110元，而且整個工廠沒有庫存，成本大大降低。智能系統對產線的調節使工人在8小時工作時間內不浪費1分鐘，紅領的工人不僅從不加班，而且比同類企業員工工資高20%。

除了智能化和自動化，這套系統還有自我更新的學習能力。隨著越來越多的訂單逐漸進入系統數據庫，數據越來越大，系統的學習值和經驗累積也越來越多，智能系統就變得越發聰明。

傳統的服裝定制再打出版來以后，工藝縫制和每一個點應該注意一些什么東西，實際是需要打版老師告訴工人。但現在打版老師沒有了，這一過程就需要系統智能地告訴工人，系統學習的訂單數據越多就會變得越聰明，特別是一些定制化特例上。駝背的人在服裝定制上怎樣處理呢？系統第一次接受處理信息，到第二次再遇到類似訂單，就會根據上次客戶的反饋信息，進化自己的處理過程。智能系統把這些規律和數據抓取進來，形成一套體系，幫助定制化的系統細化每一個微小流程。

把數據裝進系統

對于客戶下單，智能系統，流水線生產這三個步驟，數據起到重要作用。

2003年，紅領開始接受定制服裝訂單，到2008年的5年期間里積累了大量數據，累計超過100萬定制訂單數據，紅領董事長張代理覺得把這些積累的數據標準化是一個方向。在2008年前的5年里，定制化生產的模式始終無法突破“客戶描述-文字傳遞-裁縫打版-生產制作”的舊模式，傳統生產模式在定制化過程中的缺點是容易出錯，文字化描述下達到車間后，工人經常會理解錯，衣服沒有完全做成客戶想要的樣子。紅領最初的信息化系統里只有一個ERP管理軟件，財務軟件也非常簡單。IT部門僅有的幾個員工大多數都是做硬件維護、服務器維護和系統維護，更沒有自己研發的IT系統。

2008年紅領開始真正用技術實現張代理的數據標準化的念頭。面對百萬量級的定制訂單數，IT團隊首先整理出包括技術、材料、生產等所有數據信息。在工藝上，由一批技術老師傅帶頭摸索業務規律，比如，不同的面料裁剪多少給車間最合適，不同的面料細微裁剪區別，一些具體的縫制工藝比如“翹肩”要如何做出來。

但是到底要如何把這些個性化需求的文字描述出來呢？首先客戶想要的定制款式都不同，特別的兜、西服的里襯，甚至是一個扣眼；其次，尺寸也是無序的，每個人的身長和袖長以及胸圍兜不同。更不用說不同的制作工藝和技術了。

因此，IT部門和業務部門找了一些專門搞數據研究的專家，為智能系統進行數據建模，一件西裝在款式上的描述點大概就有300多個，紅領定出了由“英文＋字母＋數字”組成的16位的編碼，在這一過程中把不重要的數據篩選下去，重要的數據篩選出來。這樣一來，通過字符串，就可以了解到這件衣服的組成，不同的表述自然地轉化成標準化語言，工廠的材料庫和CAD裁剪處都清晰明了，質檢部門一看到這個代碼就知道含義，西服質檢部門大概有10個人，每人一天至少可以檢120件。最為重要的是把精準的信息傳遞給工人，工人不用考慮一件衣服整體制作，只要根據智能系統推送的信息完成手上的工作就可以。

每一捆衣片上都有的rFID芯片，工人拿到這些即將要縫制的衣片，先掃描下電腦終端，看到顯示代碼后就知道這些原料要如何處理。這一串代碼就是工藝指導書。紅領3000多個員工，每個人都有一臺小電腦，大概用了2年多的時間才將電腦全部普及。普通的生產執行系統在國內市場上一點也不稀奇，但是因為紅領是在流水線上做定制化服裝，普通的系統所能承載的信息有限，不能把定制化需要現實的款式，面料和尺碼等細節展現出來。與簡單的生產執行系統不同，紅領不是為了計件，而是平衡生產線并告訴工人工藝指導。定制化設計個性化東西比較多，因此工藝指導非常重要。（本文全文將發表于《商業價值》雜志12月新刊的封面報道，記者劉媚琪，全文有刪減）

andyany

國內很多人做事品行不端，這個不解決，一切都是空談。

pgysky

必須給這樣的企業家點贊，真希望有機會去學習學習。

xudingjia820

學習觀摩下！

成形極限

這才是偉大的企業家

天銀氣動

ikeykao

厲害厲害