精藝生產的關注點及思想,是以消除不增值的浪費為主要任務。這種思想理念自古有之,但形成系統的生產管理,估計是從豐田開始的。后來歐美企業也學習效仿,所以最早叫豐田生產--TPS,后來叫精藝生產了。這個有點意思,開始是豐田到美國的福特學習,豐田后來居上,歐美反過來學豐田。而且歐美企業把汽車質量管理系統的東西也加入進去。 $ I) [" |- W3 d
浪費從大的方面說有三大類,用日本話說是Mura,Muri,Muda。
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Mura 是指不穩定,波動(waste of inconsistancy and variation)。這個其實很要命的,在汽車行業做過的同仁應該對生產,計劃的波動所帶來的影響深有體會,估計也深受其害。比如這個星期客戶要5000套產品而且很急,下個星期要4000套,然后接下來的在下來的個星期2000,接下來要1000套。可以想見,如果工廠的產能(人,機器,物料等)是按每星期3000套配置的,要想供應5000套,工廠內的人是什么狀態—加班玩命干,玩命催生產,催供應商,機器無法正常保養,各種協調,各種埋怨,各種打架,出現各種預想不到的質量問題,培訓跟不上…但到每星期1000套時,工廠就會出現空閑,原來買的物料也有可能買多了,閑置了。如果要避免產能不足,把產能加到5000套每星期,這樣能消除加班和混亂,但很明顯需求少時閑置就會更多,相對的成本就會更高。這就是為什么豐田汽車廠從自己的源頭期堅持均衡化生產,以固定的量和節拍生產汽車,從而帶動下游供應商企業按相同的量和節奏生產供應。和國內的汽車廠和韓國的汽車廠,以及歐洲的汽車廠打過交道的大概都有感受。加急訂單經常發生,而且火上房。這是浪費的根源之一,而且很大,而且的而且,你作為供應商基本束手無策,位低言卑,汽車廠才不管你的死活,也不尿你,就是一味的讓你降價。
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4 c% r! n) X# n GMuri 是指不合理的過載(waste fo overburden and unreasonableness)。 上面說的由于生產波動引起的設備故障,員工離職更新,質量下降惡化等等。 3 j, V4 ]* V1 @2 x' P% c8 K/ K
Muda, 浪費(waste),這個是我們常說的浪費,常見的是7種浪費,什么庫存呀,移動呀, 等等(英語是TIM WOOD---Transport,inventory, Movement, Waiting, Overprocess, Overproduction, Defects). 可以看出如果有Mura, 和Muri. 這個Muda 肯定會不計其數。因為要滿足客戶的訂單,就會無所不用其極,一切管理,規章制度,工藝,程序,質量統統讓步,生產是老大,發貨是圣旨。即使原來做的在好,比如什么5s, JIT, 單件流壓,最低庫存呀,大訂單,加急訂單一來,基本所剩無幾。 5 O w; y7 V& f+ ~8 t: O
' `0 f# i1 x M4 f+ @4 u當然,我們不能因噎廢食,有蝲蝲蛄地也的照樣種,雖然企業無力或短期內無力與客戶解決訂單,計劃的波動問題(畢竟一個企業只是龐大的供應鏈里的一個小環節,對整體的管控無能為力,但只要努力還有可能有效果的)。自己企業中的各種浪費也的解決。 常見的用于生產的消除Muda各種辦法
* o3 g( V! b% K1 i! _拉動是生產,需求拉動生產,看板就是個工具,用來實現拉動生產。經常用做典型的例子是麥當勞,超市的貨架什么的。
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JIT--及時化生產,這樣就可以避免原材料過多呀,在制品過多呀,所以多占用資金,帶來原材料,及半成品質量風險,多占空間所以需要更大廠房什么的。
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U型生產線,進出料在一個位置,避免多余的走動來搬運物料,而且可以做到原材料補給的同時將成品取走,節省時間和運輸。 - y) y" m* n( z) F- L
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節拍生產,按客戶需求的節拍生產,不快也不慢。比如客戶1分鐘需要一個產品,企業就1分鐘做一個。如果增加一個人一個設備就會實現半分鐘做一個,看是快了,但沒有用的,這叫過量生產。因為做完了你就的閑著,如果不閑著,你就做多了。
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5S,可視化管理,避免和減少尋找時間。做事讓管理者一目了然。有一個理念就是讓所有的其他浪費都轉化成等待(Waiting). 因為不管是機器等待,還是人等待。都可以一目了然。讓大家和管理者能看到,能看到就知道浪費存在,知道存在就會去解決。其他的浪費不容易識別,比如過量生產—人機器就在哪匡匡的干,你也不知道他到底應不應該干。一個人在走,你也不知道他在干嗎,總不能每個人你都拉過來問一句你去干什么吧。就是告訴你去干什么比如說去取物料,那你也不知道到底是不是應該去取。 6 H: B9 B9 L7 p0 _) {$ p
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要說的太多了,都是怎么操作的問題。原來在一家外企做了好多年,做了不少成績,架也沒少打,氣也沒少生,頭破血流時有,高興時也有。當時最大的一個動作就是把原來坐著的操作全部改為了站立操作,因為站著操作靈活,活動范圍大,生產節拍提升了不少,作為結果就是一個生產線上的操作者數量減少了,相應的生產成本就降低了。在改為站立操作的同時引入了一種新概念的操作臺(精藝管操作臺,現在也有叫線棒操作臺),這種操作臺的優點就是適應性極強,有什么工藝改動,或有新情況時需要改動調整工序,有新物料需要增加位置,增加減少物料通道,分鐘內搞定。使得現場改進非常迅速快捷,基本隨改隨進,不想原來只能依靠外協改,一等就是幾天,一個星期。(我也是看到了這種產品的優點,和前景,所以辭職后現在就直接做線棒產品了,不好意小推廣了一下,如有興趣了解,請加我)。反應快捷,低成本是現場改進,也是精藝生產追求的一個目標,豐田汽車的現場改進的理念就是由工人和工程師自己出方法,自己動手提升和搞定自己的操作工位和工藝。這樣既省成本,又高效,而且使用過程中效果最好,使用者沒有抵觸—因為是他自己的想法。現在許多企業有專門的精藝工程師,由這些工程師出點子搞改進,最后執行是被操作人員抵觸,直接搞死或搞殘。這也是企業為啥推行精益生產是舉步維艱的原因之一。相互脫節。
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1 v" }" p, i+ r3 q* H+ R不說了,太多了。等有時間再啰嗦。
個人總結,歡迎指正。 7 f ^& y! _# \- q% L
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