本帖最后由 向往202 于 2014-11-20 00:34 編輯 : U) g+ R/ l8 t( t& A6 P
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小企業的光輝# b. W/ a' W8 w' M+ m- v3 J2 Z& G
, H7 u+ b; b2 C8 m, k' N J7 P7 n$ ~劉湘明 / 2012年06月04日( w' F* Z& q+ K s: K" l
濃縮觀點7 t" ^- H r- f
一家公司，包括老板在內員工13人，訂貨基本通過傳真和電話，沒有質檢部門……但在創業37年中，經歷石油危機、匯率震蕩、泡沫破滅等逆境打擊，每年依然能保持超過35%的毛利率，并且上市，他的創始人還獲得國家企業家獎。這樣的企業你見過嗎？0 C" C9 W: x5 k) _* ^% D7 F
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! i6 _" u% x1 ^+ H7 P我說的是一家日本企業，名字叫“A-one精密”，創建于1970年，主要生產超硬彈簧夾頭，市場占有率高達60%，擁有1.3萬家國外用戶，2003年在大阪證券交易所上市。它的創始人梅原勝彥在2007年獲得日本企業家獎，之前獲獎的都是軟銀的孫正義，優衣庫的柳井正這樣的大人物。
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眾所周知，小企業要是能夠做到行業的領先者，必定是在一個細分領域有出色表現，成為所謂的“隱形冠軍”，這已經不必多言。但因為小到極致，A-one在管理上也充滿了反傳統的理念。
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3 ~# N8 O" F K, o& \$ E9 D2 O# m首先看看A-one驚人效率。因為人少，所以A-one一年開會的時間加在一起不超過30分鐘，很多的交流都在現場站著就說了。A-one的產品質量好，但是它最強的優勢卻是在交貨的快速。大企業一周或兩周的生產時間，在A-one只需要1～3天。梅原說：“事實上，當天下午3點前所接收的訂貨，70%都可以在當天內完成并配送。實際上，要做到100%交貨也是沒問題的，但這么一來，第二天上午就沒事干了。”
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% [& f- J2 P8 N8 P( ^1 cA-one從接受訂單，到工廠開始作業，中間間隔不到5分鐘，而且中間過程不是依賴于IT系統和網絡，僅僅依靠手寫的傳真。因為人員少，品類少，所以生產過程不必經過大企業必須的生產排期、物料管理、交貨期管理等諸多流程（這些都被梅原稱為“制造業多余的管理”，幾個人打個電話，或者拿著傳真跑一圈，幾分鐘內就開始生產。為了縮短交貨周期，A-one甚至省略了質檢的步驟。按照梅原的理論——只要認真經過每道工序，產出的就只會是高質量的產品。
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4 a- `6 F: L8 V5 v4 p- [) q更不可思議的是，作為一家微型制造商，A-one竟然在有限的資源制約下，同時擁有自己的銷售網絡。這一戰略不僅使得從訂單到制造到發貨這一系列流程都是自己在做，沒有中間環節，提高了發貨速度；更重要的是，擺脫了被銷售端控制價格的困境。梅原在說明公司高收益構成的時候，總會說明20%利潤來自制造，15%來自銷售部，所以才會有超過35%的毛利率。
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幸福感是另一個必須要提到的事情。在日本傳統的觀念里，公司是一個尋求幸福感的地方。但是隨著美國以追求規模和短期盈利為目標的商業文化的日漸流行，這種觀念已經慢慢式微。而在A-one，員工不僅是終身雇傭、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些離經叛道的說法。例如，在A-one他傾向于招收外行員工，因為“便于培養”，目前A-one每天操著英語對海外銷售的主管，最開始都是附近的家庭主婦。A-one沒有組織和頭銜，因為“大家都明白彼此的能力水平，所以沒有必要硬是賦予什么頭銜之類不自由的東西”，因為這個原因，當公司準備上市的時候，梅原和證券公司產生了很大的分歧。證券公司看來，沒有組織就不能明確責任，而梅原來看，所謂明確責任本身才是奇怪的，責任沒有必要要讓人來負，工作上的責任由公司來負就行了，否則以后就沒有人去挑戰困難的事情，公司就會失去活力。他把員工的工作和私人生活分的非常清楚，甚至用嚴正的口吻告訴員工“如果在公司以外的地方看到我，可以不打招呼”，同時嚴禁員工給他家里打電話。- @+ ` ]2 {2 o
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在當今規模至上的商業環境中，這些理念和嘗試很值得我們去認真思考——到底什么是公司的本質？到底什么是有效的管理？規模真的是我們唯一的發展目標嗎？
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發表于 2014-11-20 00:31:28
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