外企在中國的輝煌時代似乎已經過去。就在近一個月，微軟、諾基亞、思科、IBM、甲骨文等都出現了不同程度的裁員。突如其來的裁員如同一顆顆炸彈拋向了無辜的員工。這些消息確實令人悲傷，但并不意外。多年以來，高科技行業的外企裁員就像燒烤、泳池和放松總是和假期相伴一樣，會因業績、戰略調整等原因成為標配和傳統。
% x& v# e( \$ I+ y a/ V/ W) l自然，對于一心享受外企高薪、安逸的外企員工來說，一般只有在因戰略調整批量裁員時才會離開。無論是google收購摩托羅拉，還是微軟收購諾基亞手機業務之后，一大批中國區員工都死守到最后一刻，甚至以抗議來表達自己的不滿，但多半最終領取補償之后，再謀新出路。即使業績向好，“外企40歲”的魔咒籠罩之下，被裁的風險和晉升的天花板一直存在。也許不甘歲月的消磨，或者提前預知結局，有一些人主動在人生最好的時候選擇離開外企，創業或者在民營企業里任職。
- ~6 f3 F4 a3 ?. ~$ l' c他們或者自己選擇創業，甚至已經取得了階段性成功，比如于剛和劉峻嶺從戴爾離職做了一號店，也有正在創業的艱辛路上，如，SAP中國區銷售總監史彥澤離職做CRM銷售軟件“銷售易”。也有的幾經折騰，還沒有成功，比如思科中國區大客戶部戰略總監張揆，正在重啟創業。也有人在多年外企生涯之后，因著豐富經驗進入民營企業任職，如俏江南高級銷售總監趙錫剛，正用互聯網O2O的方式方法一點點地讓這個傳統的中餐連鎖企業變得更互聯網化。1 q" b# M# ] u7 m7 z4 o
當失去了保護殼，優越感褪去，殘酷的現實擺在面前，離開井然有序的生活和后續秩序重建自然是一個艱難的決定和過程：這需要有充足的理由、好的方向和機會，以及恰到好處的時機，甚至可能還需要一些運氣，以及勇氣。
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$ m* L& X/ e! d& u曾經
0 d) K2 ]1 h* J! x6 ] r趙錫剛用“刻骨銘心”來形容他在外企的工作生涯。
5 w" W# F; @8 y在多數人來看，"外企"主要是那些總部在歐美，實力超群的世界500強企業。他們擁有悠久歷史，優厚的薪酬福利和完善的西方化管理。外企工作的人通常在優越的環境中，拿著不菲的薪水，過著精致的生活，有著良好的職業素養。
& k' B3 o( c* |& K* o2003年-2004年，趙錫剛曾外派到美國HP總部工作。他發現，在美國總部，老板的性格、工作方式和管理風格和中國的民營企業老板其實類似， 很多時候都是老板“一句話的事情”，決策在美國法律體系范圍內的自由度很大。
" T7 ^+ z0 s4 X$ Y0 l但這些企業到了中國區，就完全變了。中國區作為IT外企的分支機構，主要承擔服務、銷售職能和戰略執行，更重要的研發和戰略決策都在總部進行。雖然這些外企一再試圖本地化，中國區從上到下的權力依然非常小，每個人的職能切分的很細。為了保證中國區運作符合中國法律法規，外企中國區的管理十分精準規范。. Z/ F9 g/ S% e! C. o a) Z* M, W
這樣的運作機制造成了兩種現象：中國區員工很難熟悉總部的戰略軌跡，往往是收到郵件才知道總部戰略，也少有人熟悉整個公司的運作狀態，類似盲人摸象。另一面是，重復的在自己職責和能力范圍內做些工作，輕松和安穩，但所謂的安穩，只是一種幻象。甚至認為，外企就是這樣的。
2 e6 _6 a7 x, t) s3 x于是，很多人這樣形容外企的工作：“重復性”、“螺絲釘”和“買辦的生活”。
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因為中國區權限和整體戰略執行的問題，中國區的負責人往往為外國高管擔任，中國區的中層管理人員的晉升變得非常困難。
/ v& z0 X1 d# x2 [) r7 d1 m4 _) s六七年前，張揆所在的思科中國區業績斐然，他在思科中國區一路平步青云。在做到中層管理職位之后，他發現，再往上晉升到中國區副總裁這一級，作為中國背景的“土炮”已經非常難了。2007年前后，思科中國區能對外宣稱副總裁的人不過幾個人，現在思科中國的員工多了，能夠稱得上副總裁的也不過20個人左右。
- @; O' J! b7 i在思科中國區待了8年后，他拿著自己多年的積蓄扎進了移動互聯網LBS的創業。2011年，他做了一個基于位置LBS的移動互聯網產品“身邊”，在當時，街旁等LBS簽到產品或者銷聲匿跡，或者尋求轉型，身邊作為新產品更缺乏競爭力，由于資金、運營等問題，到了2012年8月，他只好暫停運營“身邊”。近兩年的時間里，他一邊和朋友做些云計算的代理生意，一邊琢磨LBS產品到底怎么做。最近，他告訴騰訊科技，他發現LBS本地服務還有一些機會，正籌備重新創業。
7 Z( d$ ^* H2 J+ H+ W, E/ o! y. M除了外企的職業天花板，史彥澤選擇離開外企的更大因素在于業務自身的痛點。% o- v! X8 l2 w, o, k0 g$ P
在創業前，他的職務是SAP中國區銷售總監。這是一家專門做企業軟件的公司，史彥澤卻發現，SAP的銷售人員并不喜歡使用自家的CRM軟件。這讓他感到十分郁悶，研究下原因: |* O2 B: ^/ Q8 Y: Z3 a0 @5 I/ |, N
發現，傳統的CRM軟件購買都是老板覺得可以買就買，對基層銷售人員是否適用的考慮卻很少。基層員工一天都在外奔波，手機代表的移動互聯網應用對他們更為合適。2011年，他選擇了離職創業。到今年，他已經創業兩年，已經拿到紅杉資本的B輪投資。最近，他在戴爾的前同事，EMC中國區電信銷售總監鄧翔加入了銷售易，幫他分擔部分銷售工作，他感覺比以前輕松多了。" B) w) ~' U6 G; H; }
相比較這兩位創業的“苦逼”生活，趙錫剛選擇了加入俏江南擔任高管。在加入俏江南之前，他曾經在惠普和安永會計事務所工作。因為熟悉資本運作，在俏江南謀求上市和股權變更過程中，他曾是主力操盤手。如今，在俏江南日常運營上，他現在整天思考，如何通過互聯網手段給俏江南帶去新的營收。
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時機
5 z) x x8 @6 |: n- v折騰了幾年，張揆說自己不后悔，唯一后悔的事情是，“出來晚了”。& D- E) g; I& G; q4 E- |6 e; E8 Q
他設想，如果出來再早一點，機會會更多。比如2005年，那時互聯網剛剛開始，遍地是機會。即使后來幾年離職，“早出來半年，哪怕早一個月，往往就不一樣。互聯網惡戰兇猛，晚出來一會，曾經有的機會很可能被填滿了。”張揆說。: L% N, N' w4 @% i" `7 ^" h
和張揆的離職時間和經歷比較像的是樂貨網的蔡虎。“不同的是我是中層干部，人家離開時是已經是中國區高層。” 張揆調侃。& b" V2 J2 H8 `5 o5 Y
蔡虎同樣在外企工作，先后在德州儀器和施樂，在施樂時已經是中國區的高層。2009年2月，蔡虎加入百度，任百度聯盟總經理，后來，借著百度的資源，蔡虎進行了百度體系內的創業愛樂活，不過，這次創業并不成功。2014年初，蔡虎再次創業，這次做了社會化電商樂貨網，他擔任董事長和CEO。
' h7 [5 C( u6 @! J0 K. d史彥澤自我評估自己離開外企的時機是“剛剛好”。 他感覺，過早的話移動互聯網B2B業務不成熟，過晚，這個領域也許沒有機會。在2011年，在戴爾、SAP工作多年以后，有了經驗和積蓄，創業比以前有底氣。2 W' S+ d+ U3 J! D0 ~
2011年，他離職創業時，移動互聯網大潮剛剛開始，在面向用戶端的創業已經有很多，包括美麗說、陌陌、唱吧等，但面向企業級的移動互聯網創業還非常少。在創業初期，他發現風投對B2B的業務也并不感興趣，但隨著移動互聯網創業到了“深水區”，紅杉等風險投資也開始關注B2B的公司創業，他順理成章拿到了投資。8 f8 t- `( q* L- n6 F4 H8 c
碰撞
- o+ d3 G, g. O從一個高臺到了平地，獲得自由的同時，失落感必然存在。
- p7 V% i( u5 T協同辦公平臺Worktile聯合創始人兼CTO李會軍，今年31歲，他曾在一家外企IT咨詢公司Ethos（宇思信德）任職高級系統架構師。談及在外企的工作，李會軍坦言要比創業“舒服”很多。
( i( J B u5 i5 ~) V6 G雖然沒有經歷“外企40歲”的尷尬，李會軍就離職選擇創業。但同樣經歷了很艱苦的時光。創業初期，早出晚歸，連自己一歲的女兒都很難見上一面，“那個時候女兒對我很陌生”。 在學會平衡工作和家庭后，“創業就像吸毒，會上癮”，李會軍感慨。2 `: u7 a& d3 M/ M
回憶起最開始離職創業的時候，史彥澤感覺，最先要做的是調整心態。“突然間發現自己一無所有了。”7 D' e& d+ ?6 [# r8 k7 M6 }" s- k& K
他發現，原來在一個平臺上做事很容易，可以指揮千軍萬馬，現在搭建一個小平臺都不容易。原來是很穩定，有條不紊，現在自己躲在小屋里搞產品，和原來的生活離得越來越遠。“沒有人管你有沒有周末和假期”。
( y, _7 J2 K$ V最難受的是在離開外企之后創業后，比草根創業者更難獲得認同。“很多投資經理會覺得外企出來的人很難接地氣，加上我們做的是B2B的業務，更難。”史彥澤說。6 Z4 c$ ]4 _ T5 d+ N% `
2011年初，在創業最需要資金的時刻，由于尚未拿到風投，史彥澤不得已請周圍的親朋好友幫忙，“真不想動用這些關系，不過這時候要拼人品了，最終他們都投資了我們，讓我們順利將產品研發出來。”
. H; S7 r! B, n. C3 i另一個不容忽視的問題是，過往在外企規范化的運作，在創業時也有很多牽絆。“外企企業出來創業，過于高舉高打，比較理論化，比較崇尚正規軍作戰，太講究規范和陣營了。但互聯網創業大多是草根創業，路子也比較野，屬于野蠻生長。”張揆說。7 _, q2 o. Z5 E: ^
他反思，職業經理人創業由于不是技術出身，都是銷售、管理出身，到互聯網行業創業時，會發現很多盲點，落地時不夠本土化。
9 J K& H- [% u' L" `! y1 e: [不過，經歷了2年的摸索，張揆感覺，吃虧了，交了學費，也懂了，再從頭開始也不晚。
4 }; X6 Q6 K/ y2 `$ N1 e現在他正重新招聘組隊，打磨產品原型。預計新的身邊到年底上線。% S$ l3 \, B% }+ K2 G
認同感方面，外企高管到民營企業比自己創業可能還難一些。趙錫剛深有體會。這些年來，他看到很多外企高管到中國民營企業以“空降兵”的身份加入，又因為無法融入團隊離開。. E3 H1 H0 ^9 h+ h
一個原因是，外企高管是帶著架構、流程來民企任職，民企的管理流程相對簡單，這種碰撞很容易給民企的高管帶來很多限制，削弱其權利或者所謂的勢力范圍。" `% P* i @ y2 r- S# b6 l& r
有了過往的經驗教訓，趙錫剛認為，融入民營企業不是要加入之后完全推翻別人所做的所有工作，而是用自己的經驗幫助到新的同事。在俏江南，他通過自己擅長的互聯網工具切入，琢磨O2O的運營，已經小有起色。& P# ^2 r1 o5 t, c7 W$ G
毋庸置疑，外企帶給員工的經驗、工作方法是彌足珍貴的。/ T. ^1 k' J2 b2 F5 K
張揆感慨，在國際化的公司里工作，除了高薪之外，更多的是“軟收入”。無論是在公司里學到的技能，包括接觸到的行業垂直資源，這些都是在小公司難以企及的。尤其是職業經理人的系統化訓練，這些都是華為等企業一直向IBM等企業學習的。% l0 T4 G* G/ [+ Z, T* o8 A! w
在獲得B輪融資后，史彥澤發現，在搭建團隊，梳理工作流程之后，過往的外企經驗開始越來越多派上了用場。“草根創業者從0到1容易，但從1發展到10很難。而1到10如何發展，外企的規范流程，自己的視野和經歷是非常有幫助的。”6 |2 a* `5 {/ B% x* p- k5 |, n+ W
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點評：
: C- E, ~% Y: I; q W/ h10年前大肆宣傳IT業的30歲瓶頸。現在開始大肆宣傳IT業的40歲瓶頸。就機械行業能干一輩子3 C* _7 R1 P$ U4 i0 w z
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發表于 2014-8-23 15:24:30
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