管理個案探討，各位高手支招

wolf-huang

誰給錢，聽誰的。在小企業，沒有所謂的管理！

冰是睡著的水yp

這個時候混日子的很多，l我們公司是平均主義，沒干勁

diver

呵呵，轉載下網上的話。
可以看下，只是看下，呵呵，很多的小企業是做不到這些的，也沒必要做到這些，真做到這些也就不是小企業了。
& `1 Z% k9 |5 V) ~* I  O! s6 a在現實中看來，不會有那種勞大于得太多的人，人都是現實的，沒有好的基礎，誰會給你賣命。
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( w6 c* Y4 p4 q1 ]馬云說：員工的離職原因林林總總，（只有兩點最真實）：
" @$ U5 ~8 m4 Q! H7 N- ?6 F1、錢，沒給到位；
2、心，委屈了。
這些歸根到底就一條：干得不爽。 員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說穿你的管理有多爛、他對你已失望透頂。 仔細想想，真是人性本善。作為管理者，定要樂于反省。 帶團隊，你得問自己，人為什么要跟著你混？ 帶團隊做好這8條：
（1）授人以魚：給員工養家糊口的錢。
（2）授人以漁：教會員工做事情的方法和思路；
（3）授人以欲：激發員工上進的欲望，讓員工樹立自己的目標；
（4）授人以娛：把快樂帶到工作中，讓員工獲得幸福 ；
（5）授人以愚：告訴團隊做事情扎實、穩重，大智若愚，不可走捷徑和投機取巧。
（6）授人以遇：給予創造團隊成長，學習，發展的機遇，成就人生。
（7）授人以譽：幫助團隊成員獲得精神層面的贊譽，為成為更有價值的人而戰，光宗耀祖 。
（8）授人以宇：上升到靈魂層次，頓悟宇宙運行智慧，樂享不惑人生 。
一流管理者：自己不干，下屬快樂的干； 二流管理者：自己不干，下屬拼命的干； 三流管理者：自己不干，下屬主動的干； 四流管理者：自己干，下屬跟著干； 五流管理者：自己干，下屬沒事干； 末流管理者：自己干，下屬對著干。
$ V5 S# j4 P" w9 ]【九段管理者修煉】 一段：以身作則，堪為榜樣。 二段：幫助下屬，無私奉獻。 三段：教化下屬，為人師表。 四段：建立規則，打造團隊。 五段：高效激勵，領導思維。 六段：全面統籌，科學管理。 七段：運籌帷幄，決勝千里。 八段：機制勵人，文化凝人。 九段：組織制勝，天長地久。
【怎么樣留住人才？】 必須給員工4個機會：做事的機會，賺錢的機會，成長的機會，發展的機會！ 必須經營員工4個感覺：目標感，安全感，歸屬感，成就感！
8 l: I  W+ b6 x7 x【 什么是培養人才？】 敢于給員工做事的機會，也能給員工犯錯的機會，這才是培養人才！
1）、什么是人才？做得了事，吃得了虧，負得了責就是人才！
( L6 u2 e7 t9 B6 U2）、什么是領導？指引得了方向，給得了方法，凝聚得了人心就是領導！
3）、什么是使命？活下來是為了事業，能把命都使上去就是使命！
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wangqing1

1 k$ V4 S6 s" I- Z) }. @% U# o
3 a/ e" Z7 P9 o  P+ w2 I" j我感覺以你說的產品來說，你的企業，對技術要求不是很高，那么員工主要聽話好管理就行，不用招高手，一般手就行了，個別位置放個高手立個技術最高標兵，多給點錢，說來就是擋箭牌，（平時多以技術說話，你們好好干什么時候超過他，我給你們一樣的待遇，他們在你這干永遠不可能超過他，因為他們接觸不到那些難活），選員工很重要，有些吃苦含有技術的崗位，多用農村出來并且上過學的小伙，老實樸素的，他認學也認干，管理的一定要懂加工，年頭要多，年頭多才能真正明白，在加工以為的一下東東，會看人，用人，團結人。打字辛苦就說這些，另外能多給點就多給點，我也是打工的，記住善有善報

吳永軍

個人說下第二問：1、有獎勵制度，誰做的好做的快就多獎些，這樣能在一定程度上激發那些做的又快又好的，同時也能激勵那些相對表現還不夠的工人；2、有一套嚴格的人性化管理，產品固然重要，但人性的管理業不容忽視，多為工人著想，還有他們的家人，我相信凡是涉及到他們和他們家人利益的，只要你做得好，他們會知恩圖報；3、自己做到榜樣，不能走形式，多次強調你的管理理念、對產品的要求、對工人工作的要求，得讓工人們看到你的想法體現，你的要求不是擺設，而是要實實在在的實行；4、設立反饋系統，營造良好的工作環境氛圍，讓工人們覺得，工資也像自己的家，自己也可以為之打理，有一種歸屬感。以上僅是小弟個人觀點，僅供參考！

panycbob

你這種情況，影響效率的肯定是換線的時候，優先考慮怎么減少等候時間。具體還要做統計才能知道是不是，你可以觀察一天，拿秒表卡，然后計時。
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, M. \) ?3 k( y6 }/ V! @! d* d改善呢，一般從工裝入手，優先系統化工裝管理，做到更換工裝的及時、準確、一次。要做到這一點的前提是做好生產計劃，這么少的量多數都是急單，上午9：00接單，10：00能插入生產計劃中嗎？
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建議訂立的目標指標是：工裝更換及時率，生產計劃準時執行率。
隨后就要試點，找你信得過的伙伴，組建先進生產小組，優先推行。人員崗位責任、績效一定要明確。
/ ~) o2 [  y$ x* v& j3 H. C監控之后根據實際達成的情況，調整目標。如果效率提升，利潤增加了，別忘記明確地劃分績效比例給各個有貢獻的人們，不然很容易反彈。
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嘴巴上說是這么說了，實際執行挺難的。

鄭躍斌

我廠的情況就跟樓主類似，因為我的廠比較小，所以都是我自己親自管理！不存在管理辦法！因為我招的都是勤勞的工人再加上是我自己管理，所以不需要管理辦法！  比較懶的工人，直接開除！