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三、關于中國企業的應對問題
當前國際經濟形勢不好我們難以左右，只能正視并妥善應對。中國經濟發展出現階段性變化實際是好事情。我們過去的高增長靠的是“窮”的優勢、經濟發展處于低收入國家的階段，現在這個優勢被削弱了，說明我們的經濟發展了，中國人不太“窮”了，中國經濟發展整體上進入了中等收入國家的階段。這種階段性變化是發展過程中的一個轉折，是遲早要到來的。我們以往為中國經濟發展所作的一切努力，都是為了這個轉折能夠盡快到來。在新的經濟發展階段上，中國經濟仍然具有一些重要的優勢，這是我們應該看到的。
一是中國的資金充裕。儲蓄率高雖然會引起消費不足的問題，但畢竟積累了大量的資金，尤其是外匯儲備。就資金總量而言，中國自己積累的資金足以支撐自身的發展，可以完全不依賴外部資金。在今后的發展中，中國可能缺技術、缺項目，但不會缺資金。相對于其他國家而言，中國是有錢的。
二是中國巨大的國內市場仍然是產業發展重要的有利條件。中國巨大的國內市場仍然是國內企業發展的重要依托。如果我們把國內市場的籌碼運用好，也仍然有換取技術的機會，如三峽發電機組和高鐵技術等。另外中國的主體經濟和世界經濟的前沿仍有不小的差距，我們仍有很大的學習、模仿和趕超的空間。
三是中國企業的成本優勢被削弱是相對而言的。中國企業的成本優勢被削弱是與更不發達的國家相比，是在勞動密集型產業的層次上去比。如果我們能夠實現產業結構的進一步升級，在勞動密集型產業的層次之上，我們的競爭對手將是發達國家企業。與這些企業相比，中國企業的成本仍然是有優勢的。
四是中國經濟發展的階段性變化是在國際經濟形勢不好的大背景下開始的。我們困難，國外企業也困難。這對中國企業來說也許是個非常重要的機遇。我們可以通過國際并購取得技術、品牌和渠道，從而促進國家產業結構和企業產品結構的升級。 即使從短期調控的角度講，中國和其他國家相比仍然有比較大的調控空間。一方面，我們的財政、金融方面的政策余地還較大，財政方面發債、減稅，金融方面降息都還有一定空間。另一方面，僅僅從短期刺激增長的角度，中國地方政府的作用不可小視，這與國外有很大不同。國外的基本經濟主體是中央政府和企業。企業是發展主體，中央政府是調控主體，我們中間夾著一層地方政府，是三層結構。中國地方政府在行為上都已經公司化了，經濟能量非常大、投資欲望非常強。所以，想要提高經濟增長速度，只要讓地方政府能接觸到錢，馬上就可以見效。當然，這種方式刺激出的增長往往是有代價的。
但對于習慣高增長環境的中國企業來說，以后一段時間會感到很不適應，壓力會非常大，尤其是制造業企業。制造業企業是中國經濟的主體部分。前些年由于有成本優勢，我國的制造業規模發展的非常大，存在非常突出的生產能力過剩問題。所以，制造業企業今后幾年會面對這樣的形勢：我們的后面是成本上升，人工、原材料、能源、環保成本都在上升，企業根本無法阻擋，只能接受；而在企業的前面，生產能力過剩又會引發過度競爭，產品價格仍在下降，企業想通過產品價格把生產成本上升轉移出去根本不可能。最后的結果往往是，企業的利潤空間被大幅度壓縮，甚至出現全行業性的虧損。這種由于過度競爭引發的行業性虧損對產業發展的損害非常大，足以把一個行業的投入能力和發展后勁都消耗掉。以往，中國經濟總體上處于高增長的擴張期，而且是一波接一波的，前期過剩的生產能力會被隨后的經濟擴張所消化掉。所以前幾年的重復建設、生產能力過剩并沒有造成非常嚴重的、持久的后果。如果后面沒有新的經濟擴張了，這個問題會變得很尖銳、拖的時間會很長，我們的企業會面臨非常大的考驗。
面對這樣一種經濟發展的階段性變化，中國經濟整體和中國企業面臨兩個重大挑戰。第一個，發展的核心問題是產業升級問題。在外部技術來源越來越少的情況下，我們能不能通過自主的技術創新、產品創新和商業模式創新實現我國進一步的產業升級，從而保證國民經濟的持續穩定發展，盡管速度會低一些。第二個，眼前的挑戰主要是制造業在目前產業層次上生產能力過剩的問題。過剩的生產能力如何處置，如何緩解行業性的惡性競爭，以減少其對經濟生活的損害。
從國民經濟整體講，產業進一步升級就可以獲得新的增長空間，就可以實現可持續的發展；升級不利，國民經濟就可能出現停滯。當然在這個過程中，政府在經濟增長速度偏低時，會一次、再次地去刺激、提升經濟增長速度，但是擴大內需不能代替產業升級。從企業的角度講，升級就會進入新的市場，從而避開現有產業層次上的惡性競爭，獲得新的發展空間；如果突不出去，停留在現有的產業層次上，就會長時間地被過度競爭所煎熬。
在政府層面上的應對，主要是三個問題：第一是運用好財政、金融杠桿和基礎設施投資手段，穩定經濟發展，防止過度減速，實現穩中求進；第二是動用一切資源和手段，促進產業升級，促進自主創新；第三是妥善處理好制造業過剩的生產能力，讓該退出的生產能力盡快穩定地退出。
在我們國家新的經濟發展階段上，企業面臨的首要問題是市場問題，而不是資金問題。市場問題的后面仍然是自主創新問題。要通過技術創新、產品創新、商業模式創新突破目前的產業層次，進入新的市場，進入新的產業層級。在這方面中央企業的責任重大，因為中央企業都是大企業，在技術進步、自主創新方面應該率先突破。當前，對企業來講，有三個方面的工作需要注意。
第一個方面，就短期而言，要防范風險，提高企業的抗市場沖擊能力。具體措施應包括這樣幾個方面：
一是及時調整經營策略，強化投資和并購管理。在全社會生產能力過剩的背景下，企業的生產能力有多大、規模有多大已沒有意義，以擴大規模為目的的投資和并購都應該停止。所有的投資和并購都應該轉向技術升級、產業升級和商業模式升級。同時要控制好企業的資產負債率，在財務上留出大一點的空間。
二是加強現金管理，鞏固資金鏈條。要細化資金預算管理，量入為出，留足資金頭寸。強化存貨和應收賬款管理，減少占壓和拖欠。經濟形勢不好的時候，各類企業的風險都會上升，這個時候我們不但要關注自己的風險，還要關注客戶及供應商的風險。 三是嚴格各項管理，努力降低成本。一些企業在困難的時候下決心改機制、抓管理、降成本，取得了很明顯的效果。一般來說企業困難的時候往往是職工承受力最強的時候，此時下決心推動企業機制的轉換和管理的到位既可以有效提升企業抗市場沖擊的能力，也可以為企業的長期發展打好機制和管理的基礎。 第二個方面，就中期而言，要通過技術、產品和商業模式的創新，重塑企業競爭力的基礎，通過升級進入新的市場。具體的措施包括：
第一，全力促進企業自主創新。目前，我們也許還可以通過某些機會購買到一些國外技術，但必須心中有數，這條路走不長。從現在起就必須下大的決心建立一套自主研發體系，惡補自主創新這堂課，使自己在技術上真正強大起來，對大企業尤其如此。通過產業、產品升級，不斷提高產業層次，需要一定的戰略眼光。這里我舉一個例子，中集（中國海運集裝箱有限公司）是中遠集團和招商局集團控股的上市公司，在上個世紀九十年代是國內非常成功的集裝箱生產企業。當時中集通過嚴格管理和技術創新，完整地掌握了集裝箱的設計和生產技術，成為世界集裝箱第一大供應商，有接近50%的全球市場份額。中集的可貴之處在于，它沒有停留在集裝箱這個產業的成功上，而是在鞏固集裝箱地位的同時，規劃發展了第二代、第三代、第四代產品。第二代產品是機場登機橋，第三代產品是半掛車，第四代產品是鉆井船。目前，登機橋、半掛車都已形成規模并已盈利；前三條鉆井船已在英國北海油田使用，仍處于產業培育期。通過這種產業升級，中集已經從勞動密集型產業進入到資金技術密集型產業，從一個低層次產業的企業變成一個高層次產業的企業。如果中集停在集裝箱這個領域不動，其競爭對手將主要是國內企業，甚至以后是越南等國家的企業，競爭將非常激烈，價格戰很難避免。但通過產業升級，中集主要的競爭對手已是西方跨國公司，競爭格局就完全不一樣了。企業自主創新除了戰略定位之外，還有三個方面的工作。一是要下決心增加研發投入；二是要完善研發管理體系，提高研發經費的使用效率；三是改革體制機制，尤其是分配制度，提高研發人員的積極性和效率。
由于目前發達國家經濟困難，通過對外并購取得技術，是中國企業一個非常重要的現實機遇。尤其是美國、歐洲一批專業化的中小型制造公司，技術好、品牌好、渠道好，但目前發展比較困難，特別適合中國企業收購。這類企業有這樣幾個特點：一是這些企業不像跨國公司，國際化程度不高、生產基地往往在本國，所以成本更高，經營更加困難。二是這些企業一般都是非上市的家族企業，收購比較容易。三是這些企業職工人數不多、工會力量不強，一般不會碰到非常棘手的裁員問題。
第二，努力提升商業模式。中國企業制造能力很強，但多數是給別人做配套，利潤非常薄。如果我們能從產品制造商轉型為項目承包商，既提供產品又提供服務，商業模式就可轉變，利潤空間會大大提升。舉個中央企業的例子，中材集團原先是國家建材局所屬的一些研究院所、公司、工廠脫鉤后“打包”成立的。成立初期集團內部非常分散，各個成員單位各自為戰，獨自向市場提供各種各樣的產品，主要是水泥裝備，子公司之間有時還是競爭對手。2003年中材集團啟動上市，內部重組力度非常大，原先的格局全部打亂，完全按業務板塊重組，實現了集團公司一體化經營。整合的結果出乎大家意料，整出了一個集成能力，集團不僅能生產各種水泥裝備，而且有能力做項目總承包。沿著項目總承包的方向努力了7年的時間，中材集團的國際市場占有率從零上升到37%，現在成為全球最大的水泥技術裝備與工程供應商。此時企業商業模式的層次就不一樣了。以前生產單件水泥裝備時，中材和其他國內企業處在一個層面上，突破了這個產業層面成為項目總承包商之后，競爭對手就都是國際知名的跨國公司了，如法國的拉法基、德國的海德堡、愛爾蘭的老城堡等。中國企業與這些老牌跨國公司相比，成本和效率都有優勢，只要能做得和他們一樣好，競爭的結果是有利于中國企業的。目前，中材集團與這些跨國公司既競爭又合作，成為完全平等的商業伙伴。
從制造企業向項目承包商轉變，是中國企業提升商業模式的重要方向。但這種提升對企業素質的要求很高，一是要適應并符合國際標準，二是要有國際化的經營能力，三是要有很高的企業管理水平。如中材集團就有一支300多人的項目經理隊伍，每一位項目經理外語都很好，都能獨立進行商務談判，都能獨立進行項目管理。中國企業要和跨國公司同臺競技，在企業素質上也要達到相當的水平。
第三，加強品牌建設。這些年很多中國企業是給國外公司做代工的，沒有自己的品牌，本身利潤很薄，成本一上升，利潤就被吃光了。這樣的企業要長期生存和發展，唯一的辦法是品牌建設。品牌和附加值是連在一起的，品牌越好附加值越高；品牌好到一定程度，成本高低就不重要了。這幾年，我們一些有遠見的企業在這個方向上進行了有價值的探索，如雅戈爾、七匹狼等，他們已沒有自己的生產工廠，制造環節完全外包出去，自己專注于設計、營銷和品牌管理。類似的業務結構調整在中央企業中也有中絲集團等。當然，企業的品牌建設和培育需要一個相當長的過程。 第三個方面，就體制方面而言，要加強企業的戰略和決策體制建設。
今后幾年可能不太好的外部經濟環境，會給我們的企業帶來另外一個問題，就是企業面臨的風險會增加。經濟擴張時期市場可以看得很清楚，經濟緊縮時期市場特別不容易看得清，有很多陷阱；經濟擴張時期企業出現失誤有時還能挽回，經濟緊縮時期出現了失誤往往很難翻身。在這種經濟環境下，從體制的角度我們特別需要強調企業的戰略問題和決策體制建設問題。
戰略問題不僅僅是要制訂一個戰略規劃，而是企業發展必須有戰略方向和戰略的意識。前幾年，我們發現一些企業不愿意受戰略和規劃的約束，總是希望在市場上抓機會，放手一搏。實際上這種思維方式對大企業非常不利，因為大企業一定要靠戰略去導向，大企業一定不能靠抓市場機會去發展。如果大企業靠抓市場機會去發展，今天抓一個，明天抓一個，幾年之后企業的定位是什么、發展方向是什么就都不清楚了。
總之，今后一個時期，國際經濟環境將會比較嚴峻，中國經濟發展也會出現重大的階段性變化。中國企業將面臨考驗和挑戰。面對這樣的形勢，我們的企業需要在三個層面做好準備工作。從短期看，要管好投資和并購，不能再盲目擴大規模；要控制好現金流、關注風險，嚴格管理、努力降低成本。從中期看，要通過技術創新、產品創新、商業模式創新重塑企業競爭力的基礎，努力進入新的市場、進入更高的產業層次。從體制方面看，在復雜的市場環境下，自己不犯錯誤、不出現重大失誤是首先要做到的，因此特別需要強調戰略意識和科學的決策體制建設，這也是大企業強根固本的基 | 
發表于 2013-7-4 12:22:39
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