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在中國何以坐穩第一?
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+ }: }1 m$ |9 s. ?9 W2000年以后，中國市場成為了世界上工程機械競爭最為激烈的市場。至少有14家以上的中國國產品牌廠家也加入到這個市場中來，更別說早早進入中國的小松、卡特彼勒及韓國斗山等老牌選手。在外資和本土品牌中，小松的市場占有率卻持續保持最高。
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* z) L1 @" [7 j5 |( K4 h+ K8 u貼近本土社會的代理店制度$ p, t5 p) X) B' l$ S- U* A
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小松海外事業經營的基本方針是盡可能地起用當地人才，最大限度地減少從日本派遣人員的數量。
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6 T. R) Y/ ?1 A1 \工程機械不同于那些“只要能賣出去就萬事大吉了”的產品，在把產品銷售給用戶之后，廠家仍需承擔起長期為用戶提供零部件更換等設備維修服務的責任。因此，要想在這個行業長久地做下去，一個前提條件就是必須建立起強有力的銷售、服務網絡，以為用戶提供優質的產品支持。
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小松開始考慮在中國建立銷售網絡是在1995年前后，也就是開始以直接投資的方式在中國進行本地化生產的時期。然而，在當時的中國，最常碰到的情況就是“業務上絕對不可或缺的東西在中國根本就不存在”，銷售網絡就是其中之一。由于當時根本無法通過收購現有網絡的方式來達到這一目的，就只好從頭開始自己來構建網絡。
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/ y) `! B, C' N- A% ]$ P當時小松決定在31個省的每一個省都各設一家代理店，然而，究竟把代理店交給誰去做就成了一個令人傷透腦筋的大問題。深思熟慮之后，小松最終還是決定將代理店交給那些雖然在資金方面不具備條件但卻有干勁有能力的中國人去做。% w/ b4 Q! A# g7 i% ~
3 _) V2 N5 V$ p$ ^$ G6 J+ Q這一方針與另一家同行的做法可謂是天壤之別。這家公司在建立其在中國的銷售網絡時所采用的做法是，把自己在東南亞等地由華僑資本經營的已經成熟的代理商叫到中國來，讓他們以總代理的方式開展業務，每家代理店都負責很大范圍的區域。8 o4 ]" B( p r" I7 g. b
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然而小松的做法卻完全不同，小松最終決定采用本土的中國人來做自己的代理店。這些人中，有的原來曾在國營的工程機械企業工作過，對中國的商業習慣、用戶信息以及產品本身都具有一定的知識和經驗，差的就只是資金而已。而作為代理店，通常來說為維持一定量的庫存又必須具有一定的資金能力。為解決這一難題，小松決定為他們提供初期創業所需的資金。) n3 J, M) Y, Q, Z% B- q
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在中國，用戶的90%是個人用戶。這一點，與日本高速增長期的情況有些相似。當時，日本也有很多個人購買卡車來跑運輸，這些人被戲稱為“卡車男”。有意思的是，在今天的中國，又涌現出許許多多的“推土機男”、“挖機男”。! e, m# ?- G( W N
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這是一些充滿朝氣的人，他們自己購買工程機械并且自己操作，輾轉于各個工地攬活干，夢想著有朝一日自己也能出人頭地。要想和這些人打交道，掌握他們的動向，了解他們的喜怒哀樂，如果不是精通本地情況且能夠讀懂當地人商業心理的人絕對是難以做到的。
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誕生于中國的“流通零庫存”7 B# L5 q3 [# m( e5 J
$ w' ? ^: F! z6 [1 ~0 m$ ~6 b在中國，想用教條主義的方法去做事絕對行不通，如果因為“這在日本已經取得過成功”、“這種做法在美國曾經很有效”，就試圖把一些現有的產品、技術和經營手法等一成不變地拿到中國去的話，那么你注定要在中國遭遇滑鐵盧。但是非經在當地長期的打拼，你甚至根本看不出這些“中國特色”的存在。
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發表于 2013-3-14 22:03:09
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