團隊的確不好帶，越是資源匱乏的小企業，團隊的組建、穩定和凝聚，難度就越大。2 v; [5 }1 A8 c: G4 g
0 y, a% y# G+ @* J4 K0 n$ S
大公司可以用氣派的辦公場所，極具競爭力的薪酬福利，很強的工作自豪感、安全感等吸引并留住人才，而這些資源，小公司都沒有，或者大部分的資源小公司都沒有。
9 @0 T0 y# Y* F8 m8 K
4 f* h4 T1 T. p& z$ p6 i2 K/ L 這么多年，我走的是一條創業路，也就是所處的是一家成長中的小公司。( b; I5 X* b* k0 k3 X% d
- c( v' R1 z7 F) u. p, P
當年大學畢業在職場打拼時，也有幸加盟過知名企業，享受過知名企業給在職人帶來的光環，可當你創業了，這些光環都不復存在，你會赫然發現原來你什么都不是，一切從零開始。# f! _1 g5 @0 X' ^4 M5 G
y. R- U* U. E' l' s; ^ 相差甚遠的事業發展基礎，曾經的優越感更蕩然無存，這之間沒有巨大的心理落差？那是不可能的。
% S1 ] q% |5 _8 Q; y9 r1 F
0 ~$ l I7 l) k! P( n" a 遇到困難時沒打過退堂鼓？那更是不可能的。
N7 E8 c. B+ N+ Z L* z W z- }) ]; f& j0 B7 x2 d; u e
我也是在多年的摸爬滾打中磨煉，逐漸走向成熟，慢慢的也算的上一個稱職的管理者。
$ J+ m% p4 B) Z% F' }+ J8 k2 p5 j* [' d! V& c. E% f
人生就是一場修行，正如稻盛和夫先生所說，工作是磨煉一個人品格的最佳場所，對他的這番言論，我十分贊同。
2 f% h$ y+ }7 R0 ~6 j( K$ y7 L4 _- R9 Y% b
在小企業，吸引人、留住人靠的不是規范化的管理平臺，優厚的工資待遇等，更多時候一個年輕的求職者愿意加盟到你這家風雨飄搖的小公司，愿意與你們這些人一起冒風險、風雨同舟，很大程度上是因為他認同這個團隊，認同這些管理者，他樂意“追隨”。
( }$ D, x L% [. P# o# d/ i! f0 a: b$ |- y0 U! V0 H! u L
讓人心甘情愿的追隨，可不是一件容易的事情。
( G6 ?. J q' w8 \2 @0 h1 \7 M& ]5 U4 }
因此，作為上司，必須具備被“追隨”的品質，做人做事成為大家的榜樣。
+ F; C; I4 {: K( ^5 Y+ z' N* d$ a# w* R ^, @7 E a3 [
你愿意也好，你不愿意也好；你做得到也罷，你做不到也罷，你都得對自己提出更高的要求，逼迫自己成為一個經得起考驗的，值得被追隨的上司，一個言行一致、表里如一的上司。" x+ k, ^9 s5 a) W2 d! ]/ X9 B
4 o# a- D+ C' K4 r! i, o; b; H
在小企業，團隊成員的價值觀一致非常重要。, h+ y) p% T i3 {$ Y! E
! Z" X8 M# X4 A! ~8 Q0 j& m% t; I- \ 只有價值觀一致的團隊才會有默契；只有價值觀一致的團隊才經得起外界的誘惑；只有價值觀一致的團隊才能共同面對風雨，不離不棄。2 N* s, C! x! Y
3 N9 z) [" k* Z6 L7 o
在小企業里，招一個人進來，讓一個人離開，對團隊引起的或明或暗的振蕩都不容小窺。" H. h+ ^' Z0 e3 }
: j) X" v1 S+ E
不像大公司，大公司人多，進來一個新人，甚至十個新人，大家可能都沒什么感覺。辭退一個人，或者辭退幾個人也再正常不過。
, q$ ^6 p, ]1 D- Y6 _$ e" l, E8 V2 q* m4 Q
小企業不一樣，總共就那么幾個人，或者幾十個人，誰進來了，誰離開了，企業里人事任免上有任何的風吹草動都那么容易被關注，被放大。
! ~0 b) A( u {4 v, R& H8 H3 z3 J4 V6 A& C, V/ \
倘若沒招到對的人進來，給團隊帶來的麻煩才剛剛開始；倘若辭退了某個員工，而這個員工站在自己的立場，對企業又頗有微詞，臨走前還極不職業的在團隊中散步消極的言論。% {2 V( O y! ]0 P3 Q
. C$ j- _* W. k
那些正埋頭工作的部屬們也許表面上不說什么，但組織氛圍卻會發生微妙的變化，這細微的變化倘若管理者沒有察覺，很有可能演變為一股暗藏的負能量，隨時有可能爆發。
" x& x7 C1 e& S/ x) m4 s/ @1 A4 U; |' P2 G4 B1 k# l. q+ v
創業最初的一兩年組建團隊時，我曾信奉賽馬不相馬，看一個求職者條件差不多了就招回來先試用，希望在試用的過程中對他們加強了解，再考慮是否長期留用。$ J3 {8 I$ Y' `9 C/ o2 [6 e
8 G0 c6 E- U/ p3 o9 ~
但實踐告訴我，這個辦法通常代價很大。; D {' e' M1 T5 q. B$ B
3 d4 J& \, y5 e8 f; {/ p
在招聘現場你感覺該求職者與企業不太匹配的，就是倉促間帶回來試用了，在實踐中你會發現還是不合適，倒是這些你拿不準的新員工在企業里來來去去，反而影響了那些在職同事們的心態，甚至隱隱的波及團隊文化。
( t, j5 R% \" x0 W U! }# F; y
. G3 ~/ i5 _4 ]& O! B+ K 因此，在招人上我們越來越謹慎，我也逐漸練就了“火眼金睛”。
. Q- h$ R6 \9 N5 z2 o4 i3 K9 v
3 |: L' R c2 S) X; s& o 在招聘現場，觀察一下遞上簡歷的這些年輕人，再逐一問幾個我最關心的有關價值觀的問題，基本就可以判斷出他們中的哪幾個適合我們，會干的長久。- U8 {& {- i* M1 y
, ?' k" g+ i! _0 f* [/ e4 Z& x/ ] 倘若現場對某些求職者的感覺不錯，帶回來試用后，多半在實際工作中他們的表現也可圈可點。當然偶爾也有偏差，但大部分情況下對這些求職者的判斷準確率還是相當高的。: ?6 P! s; I% c% q; ?' g+ h
2 m/ n" b# D) b+ N, T
在多年經歷了這么數十次的招聘后，更是因為在與部屬們的親密共事中，我越來越體會到“找到合適的人上車”無比重要。
& w. Y7 K/ I& \9 H
, a+ U [* w( Y 因此，有時盡管現階段我們非常需要人才，我還是寧可為了招一個或幾個合適的人不惜跑招聘會幾次，哪怕最終仍然空手而歸，下次再站，不碰到滿意的絕不輕易妥協，也不會急匆匆的隨便招幾個“人手”回來。
" z# l3 ^0 f. P( ?
3 T1 o4 G' N, p5 l0 M! _* }( U% @3 G 這么多年的經歷告訴我，把好招聘這一關，選對人，特別是選對關鍵崗位的人，從團隊組建的角度來說，你就成功了一大半。
; Q: ]+ |, v K3 x" w- I ?$ k0 G0 Q, o9 S
當然，坐在競爭激烈的人才招聘現場，面對那些動輒開出優越條件的財大氣粗的大企業，我們這些小企業在選人上也不得不妥協，但我不會妥協的是對價值觀一致的堅守。
$ q0 u& Y8 r9 y5 J! y' o* l5 R9 k" k! ?4 c3 x
倘若坐在我對面的求職者的價值觀與我們企業的價值觀有些差異，而且我判斷比較難調和，不論他自身條件有多么優秀，我都不會動心。 y5 F$ N. o- K7 o' e" B
5 m3 f) O; I) J9 H5 ^3 ?; u
當然，把人招進來還只是萬里長征的第一步，如何讓他們安下心來，怎樣把他們放在適合的崗位上，如何引導他們腳踏實地的干下去，就是更難做的功課了。, z% m8 Y7 R# J- j
2 R4 K0 Y6 C5 [( P4 v% |8 ]# \* D 此時，企業愿景、企業目標當然是最重要的，這是戰略層。
6 S: G$ {, c8 u* q- e1 U7 g6 F5 ^# g* k/ ?- V$ \0 \
你得讓員工了解，企業所處的行業是大有前景的，企業的前途是光明的，當然這絕不是建立在虛無縹緲的“畫餅”上，要讓員工心甘情愿的追隨企業，特別是對于小企業的管理者來說，“真誠”無比重要。; o* \/ W. {& h: X8 [
r7 o7 z! Y7 p 不夸大前景，也不害怕困難，與員工坦誠溝通，真誠相對。
# D; @8 i. t- E% r2 c9 S+ H: y" N; J5 B/ h# K: `3 t4 o. G
在這個過程中，磨煉著管理者的品格，企業的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。5 T" f( J |& F: M# c, T
: v1 F; u% K5 s) T- B: k5 Y0 x 在小企業里，管理者在員工面前通常是“透明”的，就那么十幾號人，或者幾十號人，每天抬頭不見低頭見。! K( b& R5 ?/ m: Z9 L @
: Y% e! ?( l* N$ I; |& F q 甚至在你的嬉笑怒罵間，在你工作之余的舉手投足間，員工都可能有意無意的觀察你、揣摩你。
7 U$ B( j2 j! R, x2 E2 W9 E4 U) e4 t0 S
倘若管理者會上說一套，會下做一套，時間稍微一長，員工就都了解了，你說的話就不會再有什么份量了。
5 R, W4 M3 W3 [2 X; r1 S! |3 _1 H/ G# m) r! k
私營企業可不像國有企業，員工自由度比較高，他可以用腳投票，他不認同你們企業了，甚至僅僅是不認同你這個直線上司了，他大可以瀟灑的拍拍屁股走人，面對他的翩然離去，你多半也奈何他不得。5 O" E! R6 w: ^4 f( X
9 v# X6 v: N, x
從這個角度來說，員工實質上是管理者的一面鏡子，作為管理者，你的任何缺點在員工面前都會被放大。
! v6 a3 r$ {2 V! e4 D' g7 _4 _+ m& h3 w/ ^; t: z ^4 |, D
就是你“裝”好也裝不來，日久見人心。
% t" T; j" t: ^' g- _5 k/ P
& S2 K E) n+ D2 S8 Q0 ~/ H4 j- B 為了能帶出優秀的團隊，也為了你個人的成長，你唯一能做的便是不斷修煉自己，做名副其實，值得被部屬追隨的人，讓部屬覺得跟著你，跟著企業有前途。5 b9 p! ~! X# U3 c
0 c3 K7 Y, f: L0 Y
這么多年，我也是在部屬的“監督”下“茁壯成長”的，從這個角度來說，他們都是我的老師，我的成長離不開他們目光的注視。2 L3 F! {3 z+ @
0 ^4 h8 I, O! s8 W, \, K. ]
中國絕大部分成長中的中小企業，并不具有完善的管理制度，優秀的管理體系，令人稱羨的薪酬福利，企業發展的過程中總會有這樣或那樣的問題。$ ]) d E/ g4 N. ]& s5 ]9 I
) r2 ^$ u2 \- }" @* [5 }* ^ 對于管理者來說，帶領部屬達成企業的目標卻是每天最重要的事情，那怎么指揮得動員工呢？如何激發出員工的內在動力呢？
, u4 I7 I3 s0 c$ j; A; H9 l7 L9 Z
用行政命令壓人？無疑是一次比一次沒有力量；# T; r7 l G0 q/ S7 X! J
* e2 u: ~3 ^0 t/ x* y4 |/ v 用管理制度約束人？下屬只會口服心不服，越來越叛逆；
" i1 ~ Y7 X: A/ C# P, j" L- y6 a( ?3 B/ p$ S9 h, F% T4 v8 w
用獎金津貼刺激人？部屬的胃口也會一次比一次大。
# k1 w3 s" Y3 K. O: u4 \. _2 a9 b! w1 |/ H3 W2 ]# B0 h
其實，論起來，這些都是皮毛。
% _8 v% g/ ~8 i( c, l) }% V% z% c4 r9 |+ _9 [! \' |7 B% U
企業的問題永遠也解決不完，對于管理者來說，有些問題也不是你能解決的，而企業的目標還是要堅定不移的去達成。此時，作用于團隊成員，非常重要的是來自直線上司你的力量，身體力行，發揮榜樣的正能量，這是一種無形的、卻相當強大的力量。2 D7 g* G8 j& W: t) ?
# Q D# B3 r2 s" n4 v. ` 管理者惟有做一個行的正、坐的穩的人，管好自己，言行一致，做部屬心目中的榜樣，在多年的耳濡目染中讓部屬發自內心的敬佩，你在團隊成員中說話才會有份量，你帶的團隊才能有強大執行力的文化。
8 ^; w" k' _( j8 r9 L; l+ J" u. g. `
! m% R) D% W( ]/ D) y$ _ 再次重溫稻盛和夫先生說的那句話，“工作是磨煉人品格的最佳場所”。
N" T8 I; L P! S* T2 O- {- a1 R/ M* y! U; r+ n) B" J% i+ c
要想做一個稱職的管理者，要想麾下的團隊具備強而有力的執行力文化，我們每個做管理的人不得不反觀自己，從自己做起，自己都做不到的事情，別期望下屬能做到。3 ]/ H8 a; d" \
5 o5 ], c; Q8 z, H& s0 S3 |" h# J
從這個角度來說，部屬就是我們這些管理者的鏡子，點亮我們的缺點，讓我們正視自己的缺點，幫助我們不斷完善。 |
發表于 2013-3-8 11:58:10
QQ好友和群
QQ空間
