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作者：索尼公司前常務董事、作家天外伺朗
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2006年索尼公司迎來了創業60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。 a* y. o, t D* a& a9 T
PS3游戲機曾被視為索尼的“救星”，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產數量。PS3是尖端產品，生產成本也很高，據說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，游戲機部門的經營虧損將達2000億日元。 - p5 m4 Q4 e! M( P3 k5 E
多數人覺察到索尼不正?？峙率窃?003年春天。當時據索尼公布，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了“索尼沖擊”，索尼公司股票連續兩天跌停。坦率地說，作為索尼的舊員工，我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想，從發生“索尼沖擊”的兩年前開始，公司內的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加?；叵肫饋?，索尼是長期內不知不覺慢慢地退化的。
. C2 g* `1 J k+ B3 B8 G% q% [$ s “激情集團”消失了 : H; ^6 m& b: S6 k0 n; H( ]
我是1964年以設計人員的身份進入索尼的。因半導體收音機和錄音機的普及，索尼那時實現了奇跡般的發展。當時企業的規模還不是很大，但是“索尼神話”受到了社會的普遍關注。從進入公司到2006年離開公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。 5 V1 D9 ~. O" Z# ?! a2 Q2 H" Y7 J
進入公司第二年，奉井深大總經理的指示，我到東北大學進修。其間我提出了把天線小型化的理論并因此獲得了工學博士學位。其后我帶領項目小組，參與了CD技術以及上市后立即占據市場頭把交椅的商用電腦的開發工作，最近幾年還參加了機器狗“愛寶”的開發工作。 , B5 m5 o1 x& u5 R& k H w) G3 ]* {
我46歲就當上了索尼公司的董事，后來成為常務董事。因此，對索尼近年來發生的事情，我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什么如今在索尼蕩然無存了呢？索尼的輝煌時代與今天有什么區別呢？ & c/ E' G/ o1 s; }+ p
首先，“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指我參與開發CD技術時期，公司中那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的“激情集團”接連不斷地開發出了具有獨創性的產品。我認為，索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深的領導。
( w# \/ B }7 Y+ J z4 h+ Z& ~ 井深最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，我曾和井深進行激烈爭論。井深對新人并不是采取高壓態度，他尊重我的意見。
7 ?( {/ O- ~8 D X 為了不辜負他對我的信任，我當年也同樣潛心于研發工作。比我進公司更早，也受到井深影響的那些人，在井深退出第一線后的很長一段時間，仍以井深的作風影響著全公司。當這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。
' E/ z! T: Z7 c9 m1 r6 ^1 G 從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是“基于自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”，就是一種發自自身的沖動。 * P% Z g ?8 G z5 |" I: s
與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發狂人”的。 # d* ^9 ^# v8 j/ C& P
“挑戰精神”消失了
! O+ E* L. u/ R2 n% Z 今天的索尼職工好像沒有了自發的動機。為什么呢？我認為是因為實行了績效主義?？冃е髁x就是：“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作?！比绻庠诘膭訖C增強，那么自發的動機就會受到抑制。 7 y2 k3 N# {0 ~$ ?% Z6 _7 ^. S
如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，并根據對每個人的評價確定報酬。
3 c' }1 d8 }; i: t+ U, R" m' j% F 但是井深的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”就是說，如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好、更有意思的工作。在井深的時代，許多人都是為追求工作的樂趣而埋頭苦干。 & A* g- }/ Y/ X7 Q! G% E
但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。
$ f! r' g: k8 Z- }$ a 因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。
- w# i( C6 i$ | “老化處理”是保證電池質量的工序之一。電池制造出來之后不能立刻出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產品。這就是“老化處理”。至于“老化處理”程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什么樣的企業，只要實行績效主義，一些扎實細致的工作就容易被忽視。
. m* b1 b/ f, R- K' X# H/ ] 索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。
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( M) o& c+ u0 t5 v! \/ Y2004年2月底，我在美國見到了“涌流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，并聆聽了他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是我自進入索尼公司以來多次讀過的，只不過被譯成了英文。
/ H6 m& p# A+ \4 n0 W “建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠里，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能?！边@正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。 ) {3 z; ]! \5 }* ]" F' |
沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義的“涌流理論”。這使我深受觸動?？冃е髁x企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。
7 h$ L2 A4 m8 S* B. q' ^! v 不久前我在整理藏書時翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。 + x$ U" y3 m) t% y2 Q
實際上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。雖然這與我取得了研究成果有關，但我認為最根本的是他們信任我。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用“評價的眼光”看我，而是把我當成自己的孩子。對企業員工來說，需要的就是這種溫情和信任。
f$ D5 f- [% O: E# i* d& y; w 過去在一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔責任。另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。后來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。 : P6 Y' f3 ]- D! f6 D9 R
創新先鋒淪為落伍者 # K# Y% Z6 |0 ?2 |7 K
不單是索尼，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但是，這些企業的業績似乎都在下滑。索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理論的企業之一。而公司創始人井深的經營理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發，就是有代表性的例子。
9 k8 W) | ~* T/ R) D1 x# Z 當時索尼在電視機的市場競爭中處于劣勢，幾乎到了破產的邊緣。即便如此，井深仍堅持獨自開發單槍三束彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質好，一上市就大受好評。其后30 年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收人來源。
) ^+ M* T8 l8 ]* e/ R2 H9 A 但是，“干別人不干的事情”這種追求獨自開發的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業管理理論。索尼當時如果采用和其他公司一樣的技術，立刻就可以在市場上銷售自己的產品，當初也許就不會有破產的擔心了。投人巨額費用和很多時間進行的技術開發取得成功后，為了制造產品，還需要有更大規模的設備投資，亦需要招募新員工。但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術，培了技術人員。此外，人們都認為“索尼是追求獨技術的公司”，大大提了索尼的品牌形象。更重要的是，這種獨自開發能給索尼員工帶來榮譽感，他們都為自己是“最尖端企業的一員”而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司的收入來源，是因為技術開發人員懷著榮譽感和極大熱情，不斷對技術進行改良。
" g/ J Q! p" p! q {, | 具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發方面落后了。實際上，井深曾說過：“我們必須自己開發出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產品的新技術?！卑ㄎ易约涸趦鹊乃髂峁靖吖軟]有銘記井深的話。如今，索尼采取了極為“合理的”經營方針。不是自己開發新技術，而是同三星公司合
6 _, R- U6 W/ Q 作，建立了液晶顯示屏制造公司。由這家合資公司提供零部件生產的液晶電視機“BRAVIA ”非常暢銷，從而使索尼公司暫時擺脫了困境。但對于我這個熟悉索尼成長史的人來說，總不免有一種懷舊感，因為索尼現在在基礎開發能力方面，與井深時代相比存在很大差距。今天的索尼為避免危機采取了臨時抱佛腳的做法。 : A; B8 R1 a7 H; n9 ]' t
高層主管是關鍵 1 B9 p* J: ^- A/ {+ V# e$ t" p
今天的索尼與井深時代的最大區別是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差別。當年創始人井深和公司員工都有一種自心：努力爭先，創造歷史。當時索尼并不在意其他公司在開發什么產品。某大家電公司的產品曾被嘲諷為“照貓畫 0 M7 r, |1 I* C
虎”，今天索尼也開始照貓畫虎了。一味地左顧右盼，無法走在時代的前頭。在我開發“愛寶’，機器狗的時候，索尼的實力已經開始衰落了，公司不得不采取冒險一搏的做法，但是出現虧損后，又遭到公司內部的批評，結果不得不后退。
0 u0 ~. Y% u, ^ X 今天的索尼已經沒有了向新目標挑戰的“體力”，同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領導人的態度是其中最根本的原因。在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來。”也就是說那就背著上司把它搞出，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、“評價的眼光”來看自己，恐怕沒有人愿意背著上司干事情，那是自找麻煩。如果人們沒有自己受到信任的意識，也就不會向新的更高的目標發起挑戰了在過去.有些索尼員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。所以，能否讓職工熱情煥發，關鍵要看最高領導人的姿態。索尼當年之所以取得被視為“神話”的業績，也正是因為有井深。但是，井深的經營理念沒有系統化，也沒有被繼承下來。也許是因為井深當時并沒有意識到自已經營理念的重要性。我嘗試著把井深等前輩的經營理念系統化、文字化，出版了《經營革命》一書。在這本書中，我把井深等人的經營稱為“長老型經營”。所謂“長老”是指德高望重的人。德高望重者為公司的最高領導人，整個集團會擰成一股繩，充滿斗志的向目標邁進。
" N c4 p& O9 B 在今天的日本企業中，患抑郁癥等疾病的人越來越多。這是因為公司內有不稱職的上司，推行的是不負責任的合理主義經營方式，給職工帶來了苦惱。不論是在什么時代，也不論是在哪個國家，企業都應該注重員工的主觀能動性。這也正 % A2 Z6 u9 l9 H l) b% L
是索尼在創立公司的宗旨中強調的“自由，豁達，愉快”過去人們都把索尼稱為“21世紀型企業”。具有諷刺意味的是，進入21世紀后，索尼反而退化成了“20世紀型企業” 。我殷切希望索尼能重現往日輝煌。
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發表于 2007-1-27 13:48:38
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發表于 2007-1-27 14:32:39
