某華X公司離職員工談艱苦奮斗

surfacer

不管你是不是一貧如洗，不管你是不是艱苦奮斗，如果你剛畢業(yè)還是可以來鍛造個三兩年的，現(xiàn)在很多富有人家不同樣提倡吃苦鍛煉么，就當(dāng)是來多份人生閱歷了。而且如果華X發(fā)展順利，來奮斗個三五年，說不定也能弄個首付。

再說華X的影響力還不錯，能在大企業(yè)里經(jīng)歷一下，讓自己開拓點(diǎn)眼界，增加些知識，也是人生一筆不錯的財富。而且一開始在華X多吃點(diǎn)苦，以后幫助以后更努力的工作。如果你是個一貧如洗的剛畢業(yè)型，那恭喜你，華X就是為你量身定做的，這個平臺太適合你了。

當(dāng)然了，這里也送幾句話給新員工，不要把個人命運(yùn)完全寄托在某個組織上，也不要聽信一些老專家或HR的瞎忽悠，什么三年一小坎五年一大坎之類的，這些都是缺乏做人基本的操守的老軍醫(yī)，都是些靠出賣人格混飯次的大騙子。組織是靠不住的，靠的住的只有自己。所以要利用工作機(jī)會抓緊學(xué)習(xí)，增長知識，如果實在不想在這里熬著，覺得翅膀硬了換個環(huán)境也不是不可以，華X需要的是一批能沉淀下來的老奮斗者，帶領(lǐng)一批批初出茅廬的小奮斗者。

什么樣的林子成長什么樣的鳥。如果你不適合華X，就沒必要在著耗著了，這里是你的地獄。如果適合或者說生活所迫不得不適合，也沒必要發(fā)牢騷，因為你沒別的選擇。更不要“小姐脾氣丫鬟命”，一方面不羨慕別人吃香喝辣，一方面抱怨著自己加班加點(diǎn)，要抱怨就抱怨自己沒有個好爸爸。

華X最近也在瘋狂招人，很多人來了沒多久就離職了，這也是招聘團(tuán)隊的失職，也是管理團(tuán)隊的失職。沒能真正體會什么樣的人適合華X，沒能通過組織特征篩選出符合華X的性格特征家庭特征。一個不能讀懂人的人，是不適合做管理者的。如果一個人一開始就提什么家庭平衡，這些人是不適合招聘進(jìn)來的，就是來了，也會很快就離開的。不要為了招聘指標(biāo)而不負(fù)責(zé)任地放進(jìn)來，更不能通過一些不切實際的忽悠把別人騙進(jìn)來，這不僅對華X不負(fù)責(zé)任，對招聘來的人也是不負(fù)責(zé)任的。

華X適合那些試圖借著這個機(jī)會成長的人，適合那些借著平臺翻身改變命運(yùn)的人。如果這些人能具備資源掠奪的能力，那就更適合華X了。但這里還有另外一個問題，一般人的性格都是互補(bǔ)型的，掠奪能力強(qiáng)了，就容易缺乏梳理組織的能力，從這個角度看，華X今天的不健康組織也是難以避免的。因為組織生態(tài)選決定著遴選什么樣的人，該類型的人也必然打造什么樣的組織。這和什么樣的環(huán)境生長什么樣的植物是一樣的道理。

華X借助大量一貧如洗的人的快速成長到今天，也會象中國制造業(yè)一樣，面臨人力短缺的問題，他缺的不是愿意來華X的人，缺的是適合華X的人。說句難聽的話，華X其實是農(nóng)民工二代群體，區(qū)別只不過一部分農(nóng)民工二代沒考上大學(xué)去了富XX，而我們考上了大學(xué)來了華X而已。不管未來國家和華X發(fā)展如何，隨著農(nóng)民工二代的減少，華X人力資源困境同樣會呈現(xiàn)出來。

wangceyuan

樓主你們大老板又發(fā)話了？

孤酒

一方面是企業(yè)的強(qiáng)大，一方面是員工的勞累。
9 B: \) F+ @- f& p昨天還看報道說對M國安全構(gòu)成威脅，今天就有人說前途渺茫。
; a1 T. Z  h. b! x正反兩面，啥時候都不能形成共同利益么？

誰會愛地瓜

最后一句話說得好

寂靜天花板

奴才又來忽悠奴隸了,90后會讓華為這種拉基公司徹底死絕的,還想去美國上市,美國會向華為招手,說說員工跳樓的事吧

LIAOYAO

看完帖子，直覺是非離職員工所寫的，倒是想公司宣傳的短文。
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1 N5 }6 q/ c. }* n華X為、三X星都是用年輕人的創(chuàng)意與拼勁的組織，不能拼或拼勁不足的都將落伍脫離大部隊。

waiwai0809

這年頭做什么不累啊，吃得苦中苦方為人上人。

surfacer

LIAOYAO 發(fā)表于 2012-10-10 09:00
7 c0 S+ `8 w" m  j9 n4 _" H看完帖子，直覺是非離職員工所寫的，倒是想公司宣傳的短文。

華X為、三X星都是用年輕人的創(chuàng)意與拼勁的組 ...

; c0 M3 u$ |1 r/ i  `4 f( B. S; j# `
你這就判斷錯誤了，再看下面這同一個家伙寫的東西，被在職員工批得很慘：
8 P" B" J! c' z
$ w" _+ B3 v5 h# g# n) p最近和很多中基層優(yōu)秀人才交流，面對復(fù)雜低效的現(xiàn)狀，普遍有種無力感。本人從以前意氣風(fēng)發(fā)也逐步冷卻和平靜下來，希望能通過發(fā)發(fā)牢騷，澆下心中的塊壘，也能稍微發(fā)泄下大家的郁悶心情。這里就不討論外部環(huán)境中的匯率上升和通貨膨脹問題，只從公司內(nèi)部問題分析入手。


   關(guān)于內(nèi)部問題，相信經(jīng)過這次調(diào)薪事件，也應(yīng)該能感受到點(diǎn)味道來了。本人和華為各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸，也經(jīng)歷過很多領(lǐng)域和業(yè)務(wù)，相信視角也并非只是管中窺豹。同時也希望本文不至于引起普遍的反感，或者帶來“不能生雞蛋，憑什么評價雞蛋”之類的指責(zé)。

一：無比厚重的部門墻
   一般產(chǎn)品出了問題，我們都是互相推卸責(zé)任，經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰的責(zé)任都不是。要么是客戶沒操作好，要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品非常復(fù)雜，結(jié)合部模糊地帶也很多，推卸掉責(zé)任還是很容易的。好比當(dāng)初三聚氰胺的笑話，廠家說牛奶出了問題是因為奶販子，奶販子說是因為奶牛，奶牛說是草的問題，草說是草他媽出了問題……。
   還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負(fù)責(zé)的項目，很難調(diào)動的了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內(nèi)部相互協(xié)作，希望協(xié)作中能給自己組織帶來好績效，當(dāng)自己部門要協(xié)作外部門時，就開始推三阻四了。這種自私的假協(xié)作最終帶來內(nèi)外都不協(xié)作。所以整個華為都在做布郎運(yùn)動，這種運(yùn)動對大企業(yè)來說是災(zāi)難性的。
( \5 u) t. W0 L% n5 l+ g5 l   不恰當(dāng)?shù)木植靠己耸菍?dǎo)致類似現(xiàn)象的重要原因之一，而且考核差距過大也強(qiáng)化了這種沖動。所有人都關(guān)注自己是不是能獲得高績效，沒人關(guān)注組織是否能成功。雖然兩年前把考核從三個月一次改成了六個月一次，還是沒學(xué)到別人的精髓。六個月一次不是僅僅為了拉長周期，還希望能借此弱化過密的考核，強(qiáng)化大家對全局的關(guān)注。
9 a' i' H! w4 Q* _. n" p   不恰當(dāng)?shù)目己瞬粌H會傷害整體，也容易導(dǎo)致過度關(guān)注短期利益。比如大家都不關(guān)注項目或組織最終是否成功，只關(guān)注短期內(nèi)能看的見的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了。就算我們把以后網(wǎng)上的表現(xiàn)也作為考核對象，但因為時間相對較長，對眼下的約束也是有限的。
   如果是生產(chǎn)線女工，完全可以每天計件考核。產(chǎn)品越復(fù)雜，考核越需要把握好尺度。我們試圖通過考核掌控一切，生怕考核弱化導(dǎo)致大家都不干事?？僧?dāng)我們把考核設(shè)計的十分嚴(yán)密時，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。
' `/ x: i  D! l& s) l! L- Z   當(dāng)所有人都不把企業(yè)放心上的時候，考核只能淪為互相欺騙的幌子，強(qiáng)化布郎運(yùn)動的攪拌機(jī)?？己说某叨群头秶种匾?，片面希望考考核就解決一切問題也是不切實際的?？己斯ぞ咭芎秃诵膬r值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來應(yīng)用才有可能發(fā)揮好的作用。

8 ~7 d5 C: U. O7 Y) x二：肛泰式（膏藥式）管控體系
. O( ^3 }7 q6 S   先看些常見的現(xiàn)象：上級說減少會議，于是有用沒用的會議都不讓開了。領(lǐng)導(dǎo)說轉(zhuǎn)測試三次不通過開發(fā)代表下崗，于是再也沒有轉(zhuǎn)測試不通過的了。發(fā)文說質(zhì)量和進(jìn)度沖突時質(zhì)量要第一，于是就有人項目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質(zhì)量了。
8 n# X9 ]2 b, @8 A" P# |   當(dāng)出現(xiàn)這些作假現(xiàn)象時，上級一般都認(rèn)為是因為大家能力太差，監(jiān)控措施不到位，反正都是員工的錯，都是別人的錯。于是為了避免作假，又設(shè)定更復(fù)雜的管控措施，增加復(fù)雜的監(jiān)控組織。于是組織越來越復(fù)雜，干活的越來越少，效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行，也應(yīng)該設(shè)計適配員工能力的組織管理方式，或者去對員工培養(yǎng)，應(yīng)該通過梳而不是堵的方式解決問題。
: [- }, q8 U: u) @0 i2 H   這就是我們現(xiàn)在的組織現(xiàn)狀，誰都搞不清楚我們下一個部門叫什么名字，也說不清楚我們現(xiàn)在到底有哪些組織。業(yè)界平均投入實際價值工作的人員一般在95%左右，我司據(jù)說在70%以下，30%以上的人都干的不增值的工作。到處都很忙，也到處是“閑人”。用句曾經(jīng)下屬的話來說，和尚很少，菩薩太多。
還有個現(xiàn)象就是調(diào)查或評估發(fā)現(xiàn)了一些問題，于是假模假樣地分析下根因，稀里糊涂研討來研討去，于是就頭痛醫(yī)頭地設(shè)置組織開展措施了。年年都有TOPN，年年都持續(xù)改進(jìn)，但問題卻從來沒見徹底解決過，這些問題也很少見有變化過。神馬都是浮云，一切都是假把式。
4 A  p0 F) ^& d/ ^6 m6 E   領(lǐng)導(dǎo)從來都是覺得自己是正確的，下面做不好是因為他們執(zhí)行不到位。而不去思考為什么所有人都執(zhí)行不好，會不會是因為自己缺乏一線的深入分析或缺乏和實際業(yè)務(wù)的結(jié)合體驗，是不是自己制定的規(guī)則有問題。華為四大禁之一就是禁止沒有實際業(yè)務(wù)經(jīng)驗的去做流程優(yōu)化和組織變革工作，大家看看我們有多少是符合要求的。就算從事過具體業(yè)務(wù)，那也是很多年前的事了。
- I( J5 ~2 F" _/ z+ X4 R+ {   我們依然停留在19世紀(jì)的管理模式中，總希望通過條條框框這種表象的東西解決系統(tǒng)問題，試圖把管理簡單化表面化。對于復(fù)雜知識型勞動，貼膏藥式管控管理是解決不了問題的，因為背后的自由度太大了，太復(fù)雜了。真正合理的方法一是搭建平臺激發(fā)員工，二是建立針對組織級的健康審視，一種對管理和氛圍的促進(jìn)方法，而不是現(xiàn)在對一些容易被欺騙的指標(biāo)的審視。
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$ m2 b; y$ B+ g6 a& T( f, Y三：不尊重員工的以自我中心
( k, C& Z, [6 Q6 Y3 P   世界級企業(yè)以員工為本，他們把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來。他們懂得，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體現(xiàn)為員工能力的持續(xù)，所以他們特別強(qiáng)調(diào)所謂的預(yù)期管理，即通過投資員工的未來，公司獲得自己的未來。
我們的企業(yè)存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“績效導(dǎo)向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發(fā)更多的錢”，“你不給我賺錢，你就可以走人了”。
7 i3 S- V. k: X$ G) m   創(chuàng)新型知識型企業(yè)員工是最重要的生產(chǎn)資料，我們對待生產(chǎn)資料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成長的愿景，導(dǎo)致我們的離職率很高，忠誠度低下。當(dāng)領(lǐng)袖說我們要采用賽馬文化時，我們甚至連培訓(xùn)都不敢用了，即使偷偷培訓(xùn)也要說是研討。
   而且很多動作缺乏真誠的溝通，都是一種居高臨下的態(tài)勢，一種老子訓(xùn)兒子的口吻。本來相同的問題，經(jīng)過我們傳遞出來的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導(dǎo)致了員工和企業(yè)不能站在一條船上，過一天算一天。
其實華為作為民營企業(yè)的翹楚，是具有吸引大家的先天優(yōu)勢的，一大批厭惡國家壟斷型研究體系，厭惡外企的優(yōu)秀人才，對華為充滿了熱愛，也有很多人拋棄高福利低勞動強(qiáng)度的壟斷企業(yè)和研究所來到曾經(jīng)熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠地對待大家，是可以留住很多人才的。但我們在人才的管理上落后別人一個時代，當(dāng)大家都在為尊重人，激發(fā)人，培養(yǎng)人努力奮斗時，我們還在把員工當(dāng)敵人看，當(dāng)機(jī)器管。
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+ t8 I' N* _3 @/ e& A8 b. U+ O四：“視上為爹”的官僚主義
   我們經(jīng)常看到，為了完成給上級一個匯報膠片，一大幫人持續(xù)鉆研兩三個月，膠片改了20幾個版本，一張照片要翻來覆去地考量。為了滿足上級的一次參觀，把本來做實驗用的地方用來做展臺，購買大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑，不惜大動干戈。
' n* f  i% X& I7 A- h' O/ i' U# I   這些會議和膠片把管理者的時間全部覆蓋了，很少有人能有時間去思考如何提升組織，提升質(zhì)量。這里一部分是主動去迎合上級，也有部分是不得不迎合上級。楚王好細(xì)腰，宮中多餓死，上行下效也是難免的。
- \+ T! f8 U8 l1 t5 R. E+ z- n. Z當(dāng)所有的利益都來源于上級領(lǐng)導(dǎo)評價的時候，官僚主義是不可避免的，奢望通過什么減少簡化來解決問題更是癡人說夢。只有解決了對主管的評價問題，才有可能解決匯報和會議問題，只有建立起真正能體現(xiàn)主管價值的評價體系，主管才有可能聚焦在核心業(yè)務(wù)上。公司一旦大了，問題怎么就這么多呢？

五：令人作嘔的馬屁文化
   一決策機(jī)構(gòu)參謀對著領(lǐng)導(dǎo)的材料說，這哪里有什么問題啊，簡直太偉大了?？催@馬屁拍的，太沒水準(zhǔn)了。馬屁文化從管理層泛濫開去，彌漫整個公司，雖然下面不這么肉麻，也都不愿意去戳破這層窗戶紙。這直接導(dǎo)致信息失真，試點(diǎn)沒有不成功的，要求沒有達(dá)不到的。
   凡是領(lǐng)導(dǎo)說的都是正確的，凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的大家都需要支持。無人愿意去忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意愿，無人愿意和領(lǐng)導(dǎo)深入討論問題，上上下下一篇祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強(qiáng)化了這種頌揚(yáng)和靡靡之音。這些“正確”和“成功”最后就導(dǎo)致不可收場，十分難堪。
   馬屁文化一方面來源于上行下效，一方面也來源于過于剛性的執(zhí)行力。大樹底下寸草不生，大樹雖然多次表示下征言納賢，也只不過象征性表示下罷了。就好比《參考消息》，參考的都是表揚(yáng)自己的。
! n, i3 p, i& a' O馬屁文化也與華為的組織生態(tài)有關(guān)系，因為組織設(shè)計問題資源調(diào)動困難，成長起來的管理者大多都是簡單粗暴的推動力強(qiáng)型，簡單粗暴帶來的結(jié)果就是對上唯唯諾諾，對下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能認(rèn)真思考，梳理業(yè)務(wù)的人。
3 Y; N# o4 @3 \3 {   馬屁文化導(dǎo)致機(jī)體缺乏自我免疫機(jī)能，從上到下都是一條褲子，當(dāng)褲子非常完美時可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免的，因為沒人敢去跟上級說，你的褲子破了的，大家都睜一只眼閉一只眼。組織的健康成長即需要民主，也需要集中，民主是為了集思廣益，集中是為了提高執(zhí)行。我們沒有真民主，最后導(dǎo)致都是假集中。
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六：權(quán)利和責(zé)任割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計
   我們的開發(fā)部門現(xiàn)在面臨巨大的壓力，很多部門經(jīng)常加班到深夜十二點(diǎn)，大量員工離職，用領(lǐng)導(dǎo)的話來說，幾乎是再造了一個騰訊。可笑的是居然有一些部門主管夸自己部門的人熱情洋溢，每天自愿加班到深夜，真的是昧著良心說瞎話。
3 a' _4 ~/ u; }/ J; g8 Y7 l   當(dāng)你把業(yè)務(wù)部門和開發(fā)部門割裂開來的時候，很容易帶來前后方的沖突。開發(fā)部門負(fù)責(zé)提供炮彈，負(fù)責(zé)質(zhì)量問題，承擔(dān)的是責(zé)任；業(yè)務(wù)部門有開疆破土，呼喚炮火的權(quán)利，卻不承擔(dān)后面對資源負(fù)責(zé)的責(zé)任。這導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門或營銷只會大量地去提需求，最后導(dǎo)致開發(fā)部門累的要死。
* ]0 z" p- n2 K% ^( a! z. Y   為了讓開發(fā)不要過度加班，能篩選需求獲得真正的價值。于是就提出開發(fā)和業(yè)務(wù)分權(quán)制衡，希望開發(fā)部門和業(yè)務(wù)部門能對著干，敢于對前方需求提反對意見。看起來是解決問題了。但還是解決不了根本問題，因為開發(fā)和前方的平衡將帶來大量的扯皮，最終不僅喪失價值需求，還會使效率大大降低。就好比治療吃飯會噎著問題一樣，我們不是通過把飯嚼碎解決問題，而是希望通過不吃飯來解決問題的。
   因為這里缺乏一個真正的責(zé)權(quán)一體的組織，缺乏一個能平衡前方和后方的真正責(zé)任人，或者說業(yè)務(wù)部門的責(zé)權(quán)分離導(dǎo)致了這個結(jié)果。如果有個責(zé)任人，自己能去平衡需求和后端的資源，他自然會去考慮如何才能使資源最大化，自然會在需求和價值間平衡。我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)設(shè)計就比較混亂，業(yè)務(wù)和開發(fā)搶權(quán)，項目和資源搶權(quán)，缺乏一個真正的契約化客戶化組織，必然導(dǎo)致一筆大糊涂賬。中央組織部部長說，大部制改革要確?！皺?quán)責(zé)要統(tǒng)一，權(quán)利受監(jiān)督”。政府雖然腐敗，我們的業(yè)務(wù)設(shè)計連腐敗的政府都不如。
   人都是趨利的動物，組織的設(shè)計更要十分精細(xì)，能深入到人的內(nèi)心實際需求，而不是按下葫蘆飄起瓢的胡亂指揮。而且這些關(guān)于人的行為規(guī)律的東西十分復(fù)雜，更多地靠人的感受和領(lǐng)悟。如果對人沒有深刻的理解，是很難搞清楚究竟該如何設(shè)計的。我們以前過多地依賴技術(shù)和戰(zhàn)略成功，當(dāng)我們突然走向精細(xì)化時，就有點(diǎn)慌不擇路了。
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七：集權(quán)而低效的組織設(shè)計
   有客戶反饋，華為響應(yīng)及時性比以前欠缺，及時性慢。有客戶抱怨，華為內(nèi)部流程僵化，過于教條，沒有以前靈活。還有客戶問，你們能幫忙把這個電纜換了么，我們回答是當(dāng)然可以，不過需要在七個月以后。有以前都是內(nèi)部員工在喊，現(xiàn)在外面的聲音也逐步強(qiáng)大起來了。
. v; w( r# x# P0 d. c4 E   企業(yè)大了后很容易帶來一個問題就是效率低下，組織復(fù)雜，這也被管理界稱為大企業(yè)病。世界500強(qiáng)為了避免類似的組織累贅，往往會采用事業(yè)部形式，就是把組織分成若干個小組織，讓小組織自己承擔(dān)盈虧。通過完整團(tuán)隊的運(yùn)做，進(jìn)行短鏈條的管理和交付。
   我們則執(zhí)行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發(fā)屬于不同的體系，市場不把開發(fā)當(dāng)人，開發(fā)則覺得市場沒技術(shù)，出了問題就互相推委。有時為了完成個產(chǎn)品的某個牽涉大特征的優(yōu)化，大體系的糾葛十分嚴(yán)重，直接導(dǎo)致效率十分低下，簡直令人驚詫。
   反應(yīng)慢一是管理水平的問題，和我們的組織設(shè)計也有很大關(guān)系，組織運(yùn)做的鏈條太長，必然帶來高昂的溝通和協(xié)調(diào)成本，這些溝通和協(xié)調(diào)的阻力會大大降低效率?？赡芄鈴牧鞒躺峡礇]什么問題，但我們忽略了流程運(yùn)做過程中的路徑成本。中興06年前采用的是事業(yè)部形式，然后改成集權(quán)形式，后來又改成了事業(yè)部的形式，現(xiàn)在看來還是有些進(jìn)步的。

八：掛在墻上的核心價值觀
   核心價值觀是支撐企業(yè)成功的潛在力量，是支撐人奮斗的內(nèi)驅(qū)力，也有著巨大效用。制度和考核不可能把所有問題都細(xì)致入微的搞清楚，核心價值觀卻彌補(bǔ)了這些空白。這好比法律和道德的關(guān)系，法律再完美也需要道德的約束，這樣社會才能良性互動。
   IBM顧問說，核心價值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認(rèn)可的行為，比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作的人獲得認(rèn)可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機(jī)制，要有利益牽引。
8 J) w5 Q; v$ |+ j我們一方面號召大家要實踐核心價值觀，一方面缺乏有效的動作和價值支撐，最后導(dǎo)致流于形式。比如團(tuán)結(jié)進(jìn)取等，雖然每次PBC溝通都會拿出來晾晾，但缺乏有效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導(dǎo)向，也使這一切流于形式，非但沒能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，還浪費(fèi)了公司的人力物力。大企業(yè)的競爭靠價值觀，我們這價值觀顯然是沒什么競爭力的。

' q! i7 L. _0 U8 r0 U! q9 d  Z九：言必稱馬列的教條主義
   我們在匯報材料或宣講時，口頭禪都是IBM如何、愛立信如何，或者某領(lǐng)導(dǎo)如何。領(lǐng)導(dǎo)看到大家材料也是問這是不是書上寫的，有什么出處沒，從來不會問我們是怎么樣的。大家覺得只要是進(jìn)口的就是優(yōu)秀的，只要是書上的就是可以應(yīng)用的。這一方面說明大家過分迷信洋人，一方面說明心里沒底，或者說對組織什么都不懂，只能生搬硬套。
   當(dāng)年紅軍盤踞井岡山，共產(chǎn)國際派了李德博古做軍事顧問指導(dǎo)紅軍，顧問們靠著在蘇聯(lián)成功的經(jīng)驗，在中國制定了陣地戰(zhàn)、城市戰(zhàn)等不切實際的指揮方式，最后導(dǎo)致紅軍殘敗不得不萬里長征，紅軍從長征前十來萬人迅速降低到兩萬人左右。如果如實日軍“及時入侵”，前景堪憂啊。
6 R0 D2 C5 s8 P" F8 Z8 j, z1 Z   借鑒西方的先進(jìn)理論可以，但不能完全無條件的照搬。管理是社會科學(xué)而不是自然科學(xué)，自然科學(xué)就是那些基本技術(shù)和理論，抄起來容易些，社會科學(xué)則牽涉廣泛熱深入的多。連德魯克都說，希望中國企業(yè)能在自己國情基礎(chǔ)上摸索出適合自己的管理方法，而不是教條的照抄。日本企業(yè)在成長的同時能成長出國分正義，盛田昭夫，華為能成長出誰來，林志玲么？
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十：夜郎自大的阿Q精神
   我們祖上曾經(jīng)闊過，祖宗成法已經(jīng)打了這么多勝仗，我們的領(lǐng)袖是英明的，我們還是就這么辦吧。公司上下充斥著這樣一種盲目自信精神，尤其在領(lǐng)導(dǎo)層?？傆X得祖宗厲害過，以后還是厲害的，有時甚至談到中興時都有種品種的優(yōu)良感來。于是我們著手總結(jié)造鐘而不僅僅是報時，就這水平，又能總結(jié)出個啥呢。
2 C5 b* z  F  b- A& F! h  o   一切都是在變化的，彼時的成功不能證明此時的成功，更不能證明未來的成功。如果曾經(jīng)成功過就一直成功，大清朝的辮子軍也會源遠(yuǎn)流長。大家不去尋找成功的真正原因，辨析哪些才是我們的真正競爭力，躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來美好生活，十分荒唐。當(dāng)我們在快速發(fā)展時，很多矛盾都被掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。
' n7 R, T0 t( O# d$ S$ D   有時候我甚至覺得，華為需要一場大的挫折，否則永遠(yuǎn)不可能有進(jìn)步的勇氣和發(fā)自內(nèi)心的改善?；蛘哒f華為一場大的措施是無可避免的，因為無人能阻止得了這個巨大的慣性。
) [( Z  n# x' E0 A+ U5 E+ K$ t這就好比2012的大災(zāi)難，人類過度消費(fèi)導(dǎo)致環(huán)境的超載，因為利益的原因，任何哥本哈根會議都無法達(dá)成一致，也是阻止不了災(zāi)難的到來的。一場大的災(zāi)難可能是洗滌過去，重新開始的唯一機(jī)會。你看2012后的天空是多么的明朗啊。

打鐵的

中X內(nèi)部反彈也很大。生態(tài)環(huán)境問題，無解。

luxiang821

不只是華X，富XX有這樣的問題。
好多小企業(yè)，包括家族式小作坊，一樣存在類似問題。