|
從快速增長到急轉(zhuǎn)直下，全球經(jīng)濟(jì)形勢在2008年發(fā)生了歷史罕見的轉(zhuǎn)折，沒有一個(gè)國家、地區(qū)、行業(yè)、公司不曾受到金融大海嘯的沖擊。美國五大投資銀行全軍覆沒，三大汽車公司身陷困境;歐洲失業(yè)率節(jié)節(jié)攀升;日本電子廠商集體虧損，就連最成功的汽車公司也面臨歷史上的首度虧損。 而這一切的肇始，無非是由于美國人“先花錢再賺錢”、“先甘后苦”的消費(fèi)文化。美國從20世紀(jì)40年代開始擺脫危機(jī)走向繁榮，迄今已近70年，美國的年輕人就一直在這樣一種富裕安逸的環(huán)境下生長，習(xí)慣于透支明天的收入來享受。而我們中國人的習(xí)慣是“先賺錢再花錢”、“先苦后甘”。過去山西人年輕時(shí)走西口，到口外去討生活，經(jīng)歷千辛萬苦后，攢了銀子就回家蓋大院，銀子用不完還埋在地下，供后世子孫享有。這種“先苦后甘”的模式賺錢雖然辛苦，應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)卻很管用。 富士康也是一家“先苦后甘”的企業(yè)，我們是做模具出身的，財(cái)務(wù)狀況就要像模具的鐵塊一樣硬邦邦的。整個(gè)集團(tuán)沒有負(fù)債經(jīng)營，一直都在賺錢，我們買這么多地、蓋這么多廠房、買這么多設(shè)備、雇這么多員工，租金、水電費(fèi)、材料費(fèi)、工資都要先墊付，客戶收到產(chǎn)品后再付錢給我們，相當(dāng)于是我們在借錢給客戶用。從現(xiàn)金流量來看，我們是正現(xiàn)金流量，從資產(chǎn)負(fù)債表上看，我們一直都贏利。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，這是一種最穩(wěn)健的狀況。 在2009年臺北晚會(huì)上，我寫了一副對聯(lián)，上聯(lián)是“鴻翔潛力展翅天宇，惟科技創(chuàng)新，可撥云覓日”，下聯(lián)是“海角七號落根本土，賴意志堅(jiān)定，乃逆水逐浪”。我本來寫的是“撥云見日”，可是當(dāng)下這一波經(jīng)濟(jì)景氣不是從低潮到高潮循環(huán)反復(fù)這樣一個(gè)簡單的問題，而是全球經(jīng)濟(jì)面臨結(jié)構(gòu)性調(diào)整的問題。所以，在晚會(huì)召開前一天，我把它改成了“撥云覓日”，云被撥開了，但是還不知道太陽在哪里，要靠自己去尋找。 “惟科技創(chuàng)新，可撥云覓日”，越是不景氣，對技術(shù)的投資就越要加強(qiáng)。2009年，集團(tuán)的任何經(jīng)費(fèi)都可以壓縮，唯獨(dú)對科技的投資只能增加不能減少。納米科技、網(wǎng)絡(luò)通訊、能源環(huán)保、醫(yī)療生技、新材料開發(fā)等領(lǐng)域，都是富士康集團(tuán)繼續(xù)擴(kuò)大投資的重點(diǎn)。 低迷時(shí)期的三種制勝思維 在全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)醞釀大的變局的背景下，許多過去固有的思維方式已經(jīng)不合時(shí)宜了，必須摒棄和改變。那么，在危機(jī)中應(yīng)該秉持什么樣的思維呢?我認(rèn)為應(yīng)該著力培養(yǎng)三種思維。 第一，創(chuàng)新的思維。經(jīng)濟(jì)發(fā)生結(jié)構(gòu)性改變時(shí)，過去的經(jīng)驗(yàn)并不能為你提供解決現(xiàn)在所面臨的問題的辦法。好比說，你要從五樓下到一樓，過去有一個(gè)樓梯，你可以走樓梯下來，現(xiàn)在樓梯被拿掉了，怎么辦?這時(shí)你就要大膽創(chuàng)新，看是直接跳下來好，還是找根繩子爬下來好。創(chuàng)新，就是創(chuàng)造新的思維，要跟別人不一樣，才能比別人做得更好。 第二，“廣深高速 ”的思維。我非常喜歡“廣深高速”這條高速公路的名字，因?yàn)樗⒁馍羁獭Ｒ獡碛袆?chuàng)新的思維，前提就是廣度、深度、高度、速度要夠。首先是要有廣度，要“胸懷千萬里”，比如做模具，要考慮材料、表面處理、制造等，流程所涉的都要統(tǒng)籌考慮。其次是要有深度，要“心思細(xì)如絲”，比如做技術(shù)，要能“專”肯“鉆”，先“研”再“究”，直達(dá)問題的根本。第三是決策者要有高度，站得高才能看得遠(yuǎn)。你作決定時(shí)，一定要站在你上面至少兩級主管的高度來考慮問題，然后再來下判斷。我母親常講：養(yǎng)兒才知父母恩。我的理解是，當(dāng)一個(gè)人養(yǎng)了小孩后，才能體會(huì)當(dāng)父母的不易。為什么?因?yàn)榇饲澳愕母叨炔粔蚵?當(dāng)然還要有速度，要當(dāng)機(jī)立斷，講求效率，不可猶豫不決，貽誤戰(zhàn)機(jī)。 第三，身先士卒的思維。很多年前，我和家人朋友從美國西雅圖坐船出發(fā)，到北極圈去看冰川。船上有一個(gè)博彩場所，有一天晚上我看到船長也在那里。我以為他只是工作累了隨便玩一下就會(huì)回到船長室，沒想到那個(gè)船長一直玩到晚上二三點(diǎn)鐘，還一邊玩一邊喝著小酒。大家知道大凡駕駛交通工具的人都是不能喝酒的。我當(dāng)時(shí)就很緊張，我問他你不怕出事?他告訴我，這條船沿著海岸線走，而且還沒有到達(dá)北極圈，沒有看到冰川，現(xiàn)在風(fēng)平浪靜，他這個(gè)當(dāng)船長的沒有什么事可做，就算有什么事，大副、二副也會(huì)來叫他。后來第三天我們遇到冰川了，果然在那個(gè)地方再也看不到船長的蹤跡了。 過去，我常說成功的三部曲是“策略、決心、方法”。最近我加了“責(zé)任”和“權(quán)利”兩項(xiàng)，改成了成功的五部曲——“責(zé)任、權(quán)利、策略、決心、方法”。我把這十個(gè)字送給了富士康集團(tuán)所有的高層主管和重要干部，并與他們共勉。 為什么特別要強(qiáng)調(diào)“責(zé)任”?因?yàn)楝F(xiàn)在面臨的形勢非常嚴(yán)峻，作為主管要身先士卒、沖鋒在前，勇敢地扛起責(zé)任，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出困境。就好比船遇到冰川時(shí)，如果船長還在喝酒打牌，不在工作崗位上，就很可能有觸冰沉沒的危險(xiǎn)。 在經(jīng)濟(jì)亂世下的企業(yè)競爭，比的不再是你做對多少事情，而是你少做了多少錯(cuò)事。一定要少做錯(cuò)事，現(xiàn)在做錯(cuò)事的后果比你做對事的后果影響要大得多。作為一個(gè)規(guī)模龐大的集團(tuán)軍的掌舵者，我有責(zé)任把當(dāng)下的新觀念分享給大家。我也要登高望遠(yuǎn)，保持冷靜頭腦，少犯錯(cuò)誤。 危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī) 中國人常說，自古英雄造時(shí)勢，時(shí)勢造英雄。兵荒馬亂的時(shí)候，英雄往往容易站出來，因?yàn)橛袣v練的機(jī)會(huì)。對他們來說，危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)。 過去，我們講“居安思危”，現(xiàn)在則是要“居危思危”，或是“居危思安”。不錯(cuò)，富士康去年確實(shí)做了人員精簡的工作，但裁員不代表我們沒有良心，不代表我們不招募新人，不代表我們不發(fā)展技術(shù)，也不代表我們對績優(yōu)干部不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。裁員的目的是過濾，去蕪存菁，把好的人才留下來。經(jīng)過這次過濾以后，大家要開始人心安定，考慮我們下一步的行動(dòng)方向。 外界常常誤認(rèn)為，富士康只有制造，沒有技術(shù)。富士康以全球化電子專業(yè)制造服務(wù)為自我定位，我們不做品牌，所以許多產(chǎn)品和技術(shù)不必對外展示。但了解科技產(chǎn)品的專業(yè)人士應(yīng)該知道，剛剛過去的圣誕節(jié)美國最暢銷的十大電子產(chǎn)品，有七八種產(chǎn)品的面世必須經(jīng)過富士康這個(gè)環(huán)節(jié)。 在全球各地，集團(tuán)有很多科技投資項(xiàng)目正在實(shí)施：在晉城，我們正在開發(fā)下一代數(shù)碼相機(jī)的模組;在上海，松江廠區(qū)剛拿到了衛(wèi)星機(jī)頂盒的牌照，將來要發(fā)展成為衛(wèi)星通訊研發(fā)制造基地;在昆山，富士康和清華大學(xué)合作八年的納米技術(shù)終于開花結(jié)果，全世界第一條納米Cable順利出貨;在南京，集團(tuán)投資建設(shè)的軟件園也開局不錯(cuò)，所開發(fā)的軟件得到了國際客戶很高的評價(jià);在韓國，我們已經(jīng)有四五百人的手機(jī)研發(fā)團(tuán)隊(duì)正在開發(fā)智能手機(jī)，我準(zhǔn)備把它擴(kuò)充到1000人……富士康2008年全球?qū)＠暾堃牙塾?jì)達(dá)58000多件，全球?qū)＠藴?zhǔn)累計(jì)達(dá)26000件，成為全球累計(jì)專利最多的華人企業(yè)。 我們的專利成果是科技能力的重要指標(biāo)，也是長期投資技術(shù)研發(fā)累積的成果，象征著富士康集團(tuán)未來的競爭實(shí)力，不僅可以為產(chǎn)品建立起防御性的門檻，將來也可以成為集團(tuán)營收的重要來源。我有一個(gè)設(shè)想：軟件單位、專利申請單位、特殊產(chǎn)品的研發(fā)單位，將來都可以申請成立公司，把產(chǎn)品賣到市場上賺錢。富士康不能是家只做硬件的公司，要軟硬通吃。 富士康集團(tuán)旗下號稱機(jī)光電整合的科技制造公司，是全球規(guī)模最大的電子制造企業(yè)，但在技術(shù)、品質(zhì)上還不是世界第一。日本一家汽車公司的新車型模具開模的時(shí)間，已經(jīng)從18個(gè)月縮短到8個(gè)月。它們可以用仿真軟件計(jì)算出不同速度、路況、天氣等情況下的汽車模具設(shè)計(jì)所需要的數(shù)據(jù)，再把樣品做出來。 我舉這個(gè)例子的目的是想說明，我們許多的技術(shù)還有成長的空間。富士康是制造出身（現(xiàn)在很多國家和地區(qū)都開始覺得制造很重要，美國的汽車沒法和日本競爭，差就差在制造技術(shù)上），賣的是五種產(chǎn)品：速度、品質(zhì)、工程技術(shù)、彈性、成本——不管將來世界怎么變，這個(gè)立命基礎(chǔ)不能變。如果這五項(xiàng)我們都做到了世界第一，不管經(jīng)濟(jì)景不景氣，別人搶不搶訂單，我們都游刃有余，進(jìn)退有據(jù)。 | 
發(fā)表于 2012-8-4 09:17:05
QQ好友和群
QQ空間
發(fā)表于 2012-8-4 12:30:46
