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從快速增長到急轉直下，全球經濟形勢在2008年發生了歷史罕見的轉折，沒有一個國家、地區、行業、公司不曾受到金融大海嘯的沖擊。美國五大投資銀行全軍覆沒，三大汽車公司身陷困境;歐洲失業率節節攀升;日本電子廠商集體虧損，就連最成功的汽車公司也面臨歷史上的首度虧損。 而這一切的肇始，無非是由于美國人“先花錢再賺錢”、“先甘后苦”的消費文化。美國從20世紀40年代開始擺脫危機走向繁榮，迄今已近70年，美國的年輕人就一直在這樣一種富裕安逸的環境下生長，習慣于透支明天的收入來享受。而我們中國人的習慣是“先賺錢再花錢”、“先苦后甘”。過去山西人年輕時走西口，到口外去討生活，經歷千辛萬苦后，攢了銀子就回家蓋大院，銀子用不完還埋在地下，供后世子孫享有。這種“先苦后甘”的模式賺錢雖然辛苦，應對經濟危機卻很管用。 富士康也是一家“先苦后甘”的企業，我們是做模具出身的，財務狀況就要像模具的鐵塊一樣硬邦邦的。整個集團沒有負債經營，一直都在賺錢，我們買這么多地、蓋這么多廠房、買這么多設備、雇這么多員工，租金、水電費、材料費、工資都要先墊付，客戶收到產品后再付錢給我們，相當于是我們在借錢給客戶用。從現金流量來看，我們是正現金流量，從資產負債表上看，我們一直都贏利。在經濟危機的時候，這是一種最穩健的狀況。 在2009年臺北晚會上，我寫了一副對聯，上聯是“鴻翔潛力展翅天宇，惟科技創新，可撥云覓日”，下聯是“海角七號落根本土，賴意志堅定，乃逆水逐浪”。我本來寫的是“撥云見日”，可是當下這一波經濟景氣不是從低潮到高潮循環反復這樣一個簡單的問題，而是全球經濟面臨結構性調整的問題。所以，在晚會召開前一天，我把它改成了“撥云覓日”，云被撥開了，但是還不知道太陽在哪里，要靠自己去尋找。 “惟科技創新，可撥云覓日”，越是不景氣，對技術的投資就越要加強。2009年，集團的任何經費都可以壓縮，唯獨對科技的投資只能增加不能減少。納米科技、網絡通訊、能源環保、醫療生技、新材料開發等領域，都是富士康集團繼續擴大投資的重點。 低迷時期的三種制勝思維 在全球經濟結構醞釀大的變局的背景下，許多過去固有的思維方式已經不合時宜了，必須摒棄和改變。那么，在危機中應該秉持什么樣的思維呢?我認為應該著力培養三種思維。 第一，創新的思維。經濟發生結構性改變時，過去的經驗并不能為你提供解決現在所面臨的問題的辦法。好比說，你要從五樓下到一樓，過去有一個樓梯，你可以走樓梯下來，現在樓梯被拿掉了，怎么辦?這時你就要大膽創新，看是直接跳下來好，還是找根繩子爬下來好。創新，就是創造新的思維，要跟別人不一樣，才能比別人做得更好。 第二，“廣深高速 ”的思維。我非常喜歡“廣深高速”這條高速公路的名字，因為它寓意深刻。要擁有創新的思維，前提就是廣度、深度、高度、速度要夠。首先是要有廣度，要“胸懷千萬里”，比如做模具，要考慮材料、表面處理、制造等，流程所涉的都要統籌考慮。其次是要有深度，要“心思細如絲”，比如做技術，要能“專”肯“鉆”，先“研”再“究”，直達問題的根本。第三是決策者要有高度，站得高才能看得遠。你作決定時，一定要站在你上面至少兩級主管的高度來考慮問題，然后再來下判斷。我母親常講：養兒才知父母恩。我的理解是，當一個人養了小孩后，才能體會當父母的不易。為什么?因為此前你的高度不夠嘛!當然還要有速度，要當機立斷，講求效率，不可猶豫不決，貽誤戰機。 第三，身先士卒的思維。很多年前，我和家人朋友從美國西雅圖坐船出發，到北極圈去看冰川。船上有一個博彩場所，有一天晚上我看到船長也在那里。我以為他只是工作累了隨便玩一下就會回到船長室，沒想到那個船長一直玩到晚上二三點鐘，還一邊玩一邊喝著小酒。大家知道大凡駕駛交通工具的人都是不能喝酒的。我當時就很緊張，我問他你不怕出事?他告訴我，這條船沿著海岸線走，而且還沒有到達北極圈，沒有看到冰川，現在風平浪靜，他這個當船長的沒有什么事可做，就算有什么事，大副、二副也會來叫他。后來第三天我們遇到冰川了，果然在那個地方再也看不到船長的蹤跡了。 過去，我常說成功的三部曲是“策略、決心、方法”。最近我加了“責任”和“權利”兩項，改成了成功的五部曲——“責任、權利、策略、決心、方法”。我把這十個字送給了富士康集團所有的高層主管和重要干部，并與他們共勉。 為什么特別要強調“責任”?因為現在面臨的形勢非常嚴峻，作為主管要身先士卒、沖鋒在前，勇敢地扛起責任，帶領團隊走出困境。就好比船遇到冰川時，如果船長還在喝酒打牌，不在工作崗位上，就很可能有觸冰沉沒的危險。 在經濟亂世下的企業競爭，比的不再是你做對多少事情，而是你少做了多少錯事。一定要少做錯事，現在做錯事的后果比你做對事的后果影響要大得多。作為一個規模龐大的集團軍的掌舵者，我有責任把當下的新觀念分享給大家。我也要登高望遠，保持冷靜頭腦，少犯錯誤。 危機就是轉機 中國人常說，自古英雄造時勢，時勢造英雄。兵荒馬亂的時候，英雄往往容易站出來，因為有歷練的機會。對他們來說，危機就是轉機。 過去，我們講“居安思危”，現在則是要“居危思危”，或是“居危思安”。不錯，富士康去年確實做了人員精簡的工作，但裁員不代表我們沒有良心，不代表我們不招募新人，不代表我們不發展技術，也不代表我們對績優干部不進行獎勵。裁員的目的是過濾，去蕪存菁，把好的人才留下來。經過這次過濾以后，大家要開始人心安定，考慮我們下一步的行動方向。 外界常常誤認為，富士康只有制造，沒有技術。富士康以全球化電子專業制造服務為自我定位，我們不做品牌，所以許多產品和技術不必對外展示。但了解科技產品的專業人士應該知道，剛剛過去的圣誕節美國最暢銷的十大電子產品，有七八種產品的面世必須經過富士康這個環節。 在全球各地，集團有很多科技投資項目正在實施：在晉城，我們正在開發下一代數碼相機的模組;在上海，松江廠區剛拿到了衛星機頂盒的牌照，將來要發展成為衛星通訊研發制造基地;在昆山，富士康和清華大學合作八年的納米技術終于開花結果，全世界第一條納米Cable順利出貨;在南京，集團投資建設的軟件園也開局不錯，所開發的軟件得到了國際客戶很高的評價;在韓國，我們已經有四五百人的手機研發團隊正在開發智能手機，我準備把它擴充到1000人……富士康2008年全球專利申請已累計達58000多件，全球專利核準累計達26000件，成為全球累計專利最多的華人企業。 我們的專利成果是科技能力的重要指標，也是長期投資技術研發累積的成果，象征著富士康集團未來的競爭實力，不僅可以為產品建立起防御性的門檻，將來也可以成為集團營收的重要來源。我有一個設想：軟件單位、專利申請單位、特殊產品的研發單位，將來都可以申請成立公司，把產品賣到市場上賺錢。富士康不能是家只做硬件的公司，要軟硬通吃。 富士康集團旗下號稱機光電整合的科技制造公司，是全球規模最大的電子制造企業，但在技術、品質上還不是世界第一。日本一家汽車公司的新車型模具開模的時間，已經從18個月縮短到8個月。它們可以用仿真軟件計算出不同速度、路況、天氣等情況下的汽車模具設計所需要的數據，再把樣品做出來。 我舉這個例子的目的是想說明，我們許多的技術還有成長的空間。富士康是制造出身（現在很多國家和地區都開始覺得制造很重要，美國的汽車沒法和日本競爭，差就差在制造技術上），賣的是五種產品：速度、品質、工程技術、彈性、成本——不管將來世界怎么變，這個立命基礎不能變。如果這五項我們都做到了世界第一，不管經濟景不景氣，別人搶不搶訂單，我們都游刃有余，進退有據。 | 
發表于 2012-8-4 09:17:05
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發表于 2012-8-4 12:30:46
