SONY品牌的起點

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所謂“CI（Corporate Identity），即為“讓大眾認知企業的特征及全貌”之意。在索尼創業之初，雖然名聲很小，而且日本連“CI”這個詞尚未產生之際，索尼就無意識地重視到了“CI”，要使“SONY”成為馳名世界的商標。

　　1955年，由井深、盛田等率領的“東通工”，規模雖小，但為了展翅飛翔于全世界，制作了索尼的商標——誰都能發音的、世界通用的、由SONY四個字母組成的商標。當時，美國的鐘表公司布洛巴公司向盛田建議：“用SONY商標太沒名氣，賣不出去。如果用我們公司的商標出售，我們就訂購10萬臺半導體收音機。”面對這求之不得的買賣，盛田斷然拒絕道：“不帶SONY商標則毫無意義，我們決不依賴別人的商標”，“50年前，只有幾個人知道布洛巴公司吧！我們公司就是在踏出這50年的第一步。50年后，我們要讓SONY和貴公司一樣馳名。”

　　接著，在宣布皇太子殿下成婚、日本全國沸騰的1958年，一直作為索尼商標的“東通工”（東京通訊工業公司），改名為“索尼公司”。

　　這四個容易發音、世界通用的字母，繼承了井深在《公司成立主旨》中所表述的“自由豁達”精神，其語源為“一個活潑調皮的小孩”。它沒有局限于電氣或者哪個特定的行業，也與創業者的名字無關。這個名字在當時的日本被視為異類，但它充分顯示了井深、盛田等人的先見之明。

　　以此為出發點，索尼的品牌形象一直備受珍惜，其知名度也越來越高。這無疑是有意識地“樹立形象”的結果。盛田后來說：“企業形象可以創造，但必須有意識地創造。我就是以這種方式開展業務的。”在制造產品的同時，還要樹立企業形象。既有訴諸視覺、聽覺的有形的CI活動，也有無形的CI活動。

　　索尼的CI活動，絕不是人云亦云地隨大流，沒有請有名的設計師或代理公司制作公司標識、歌曲，也不做單純改變公司名稱之類的表面事情。索尼注重的是“人們聽見‘SONY’這個名字所想到的”。如果說這就是品牌形象的話，它也就是企業所具有的文化。珍惜和推廣SONY標識的同時，首先得從“實實在在的商品”開始，然后，通過廣告宣傳活動，融匯經營者和全體員工個性，并涵蓋企業的發展、經營方針以及企業風貌等等，也就是要集企業活動之大成，一步一步地樹立SONY的品牌形象。

強有力的廣告語

　　對SONY這個訴諸視覺的商標，公司一直非常珍視，在使用方法上也十分講究。

　　最早的標識，是1955年首次注冊SONY商標時制作的四方形標識。其后，這個標識的形狀一點一點地發生變化。其間，從60年代起，為了配合對外出口擴大和品牌訴求的需要，在紐約、香港等外國企業霓虹燈廣告如林的繁華商業中心，堂堂正正地推出了索尼的標識。1959年，又抓住品牌的特征，推出廣告語——“來自日本的世界品牌”。此外，“ Research Makes the Difference”這一廣告語也是同一時期的產物。

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　　消費者最經常接觸的就是公司名稱的標識，所以名稱標識應該力求完美。在索尼標識的設計改良上，有一個人非常的挑剔，他就是設計師黑木靖夫（現任索尼顧問）。1961年公司改名后，在香港等一流商業地區，作為日本企業第一次打出大型霓虹燈廣告。由于過去的標識用于制作霓虹燈時效果不佳，事前需要修正。盛田對黑木說：“你來試試！”黑木絞盡腦汁做出了新的標識，井用于次年上市的微型電視機廣告之中。
　　為了使標識更為精煉，當時在設計室（室長大賀典雄）中還組成了標識委員會。1962年，再次修正并制定了使用規則，開始著手企業總體形象的設計研究。為了使SONY這四個字母作為一個整體更為對稱、美觀，作了好幾次加工。比如筆畫細了、或者S顯得不平穩等等……從最初的SONY標識開始，總共經歷了6次修改，終于在1973年得出了比較滿意的設計方案。
　　在迎接索尼成立35周年的1981年，有人提出制作新的標識，并向全世界公開征集設計方案，但井深和盛田都認為“還是現在的標識明快簡潔”。從此，1973年的設計方案一直沿用下來，四個字母的手寫體至今仍然備受喜愛。
　　1982年，在有形的SONY文字標識的基礎上，增添了第二個有形的圖案標識和第三個訴諸聽覺的“語音標識”。
/ S" [# q5 {% C$ ]) T( `( m　　有人把SONY的“S”字母變體設計后征求盛田的意見，盛田建議說：“在電視廣告上光用圖案顯得單調，假如在觀眾看到圖案正在思考時，加一句話外音‘It’s a SONY（這就是索尼），效果會更好。”從此，索尼產品的CM之后，總會出現這樣的圖案和聲音，形成了索尼樹立企業形象的CI戰略。
　　1975年的“ BETAMAX”、1979年的“隨身聽（WALK-MAN）”、80年代的“8毫米VTR便攜式攝像機”系列——這些創造新市場和新生活方式的產品一個接一個地面市。最初，這些都是不為人知的產品，要讓消費者知道它“是什么”、“怎么用”，宣傳部的努力是功不可沒的。從產品策劃階段開始，宣傳部就加入其中，在開發商品的同時，要考慮廣告宣傳用語，考慮有效的命名以及對可能影響消費者生活方式的方案。簡而言之，需要用一句話或一個關鍵詞直截了當地表述新產品的特性，這就是索尼獨特的做法。比如小型盒式磁帶錄音機，可以讓人一邊走路一邊戴上耳機聽音樂，于是取名“隨身聽（WALKMAN）”；再如 8毫米便攜式 VTR，可以帶在包里去旅行，于是采用了“護照大小”的廣告語。這些商品與SONY四個字母一起，逐漸變得膾炙人口，索尼商品的品牌形象就樹立起來了。

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　　通過這些訴諸視覺、聽覺的CI活動，索尼的品牌開始遍及茶坊酒肆，索尼的形象也越來越馳名開來。
索尼在本行業的商品生產上，一貫保持索尼的獨特風格。索尼一直以其——全世界最早、全世界最小、全世界最大、全世界最高的——先進技術和商品策劃為武器。正因為如此，“做別人所未做”的創業精神，也充分貫徹到產品設計上，不斷向世界展示了索尼的的獨創性和先進性。“隨身聽（WALKMAN）”是如此，“PROFILE”是如此，“便攜式攝像機”也是如此。
) H( V; m4 H. V7 Y& P; d2 a　　在對設計的美觀程度的要求上，最為嚴格的是大賀——“不美觀的產品，不貼SONY商標！工業設計的終極目標就是提供美觀而又簡單易行的服務。”
　　60年代初，索尼的收音機市場占有率一路滑坡。為此，盛田邀請大賀（當時的第二制造部部長）說：“商品策劃就全權交給你了！”大賀對此回答：“除非把設計和廣告宣傳一塊兒交給我，否則我無法負責。”大賀把原本分散在各個設計科的設計人員統一起來，組成了設計室。由此產生的是 “黑色和銀白色”的搭配方案，金屬采用銀白色，塑料采用黑色，簡單的搭配顯得精巧美觀。
　　貫徹了大賀觀點的第一種商品，是接收FM的高靈敏度收音機“TFM－110”，通稱為“十一（ ELEVEN）”。它打破了“收音機為長方形”的傳統觀念，采用了嶄新的正方形設計。此外，“黑色”與“銀白色”的設計方案，直接促成了“十一”的熱銷，成為其后索尼產品普遍采用的傳統設計方案之一。

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　　1982年，大賀在就任總經理之后，就不斷有意識地強調包含設計在內的產品計劃的重要性。他說：“我們的商品，要讓顧客買得放心、用得舒心、棄時滿意、下次還選索尼”，“我們要生產能打動顧客心弦的產品。”之所以這樣強調，是因為隨著公司的規模一天天擴大，所生產的新產品越來越多，過去無意識地繼承下來的商品理念似乎正在慢慢失去。
　　大賀說：“這個貫徹始終的商品理念，正是索尼品牌的根本所在。有了這個商品理念，即使公司擴大了，即使不斷地向全球化發展，即使經過了很長的時間，也能保證生產設計的一貫性。因為，從顧客的角度看，索尼永遠只有一個。”
8 T( l1 m9 p! K品牌形象第一
　　正如當初創造SONY這個商標及公司名稱時所描繪的藍圖一樣，索尼通過積極的國際市場開拓和多元化經營戰略，大大加強了企業的品牌形象。特別是盛田在索尼向海外拓展之際表現出來的先見之明和果斷性，為索尼作為一個“國際企業”贏得了很高的聲譽。盛田不僅是一個企業的經營者，他面向日本與整個世界，以其視野廣闊的言行和坦率的人格，作為一個“國際人”在世界上廣為人知，在國內外得到許多知己。這一切，也與索尼的企業形象直接融為一體。
　　索尼立足電子領域，又不斷超越電子領域開展多元化經營，不斷向新制度挑戰。作為“做別人所未做”的“挑戰型企業”，索尼的品牌形象被不斷強化。全世界的人一聽到SONY便能聯想起來的“面孔”——索尼的品牌形象，正是在長期的有形無形的企業活動中逐步確立起來的。
1 p1 F# r8 T' Y# e& N6 g　　1990年，美國的蘭德•阿索謝茲公司在日、美、歐洲等世界范圍內進行了品牌形象調查，其結果顯示，索尼在“評價度”上居世界第一位，在“知名度”上僅次于可口可樂居第二位。對這樣的評價結果，大賀（時任總經理）感到格外的高興。因為，自從大賀繼井深、盛田、巖間之后接任總經理以來，公開宣布要以進一步提高SONY的品牌形象為最大的任務，并以國際一流企業為目標，開展了各種經營與體制改革，在硬件和軟件兩個領域作出了長期的努力。
　　對學生就業方向的調查也表明，索尼一直位居最受歡迎的前列。此外，從1994年起，在“日本投資者”面向日本的個人投資家進行的調查結果顯示，索尼連續2年榮居投資者“想成為其股東”的首選企業。
　　可以說，這一切成就是幾代索尼人辛勤努力的結果。60年代，盛田、吉井隆（時任常務董事）等第一代創業者就決心：“要通過努力，不僅讓索尼的顧客和員工，還要讓索尼的股東，對索尼長期充滿期望。”他們這樣說了，更通過努力為索尼筑起了基石。如今，新一代領導人佐野角矢（現任常務董事）等又進一步推行優待股東、信息公開的措施。
6 c: K3 Q' ?; d9 j3 y　　1955年，盛田曾面對美國的布洛巴公司，意氣風發地說：“50年后，我要讓索尼公司成為馳名全世界的企業。”40年后的今天，這句話成了現實。SONY這四個字母遍及全球，索尼的產品受到男女老幼的普遍喜愛，索尼的企業文化得到了很高的評價。
大賀說：“SONY這四個字母是我們最大的財產。然而，品牌形象為什么會變得如此之高？我們需要反思和整理，這將成為索尼今后的行動指針和經營方向。”
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《索尼的快速生長基因--訪索尼中國公司》

索尼公司的廣報代表、公關部經理添田武人

淺池難養真龍

　　問：索尼公司是在日本戰后廢墟上建立起來的，僅僅有55年的歷史。原本是一家街道小工廠，啟動資金來自于幾位工程師湊的19萬日元，當時約合2 000美元。因此可以說，索尼在世界500強中的日本企業里，是出身最不顯赫、歷史最短的。你們是如何起飛的？

　　索尼：由于日本在戰后關閉了軍用工廠，使得電力出現了富余。當時，幾位工程師非常想研制生活必需品，來改善人們的生活，于是就成立了一家電氣公司，這就是索尼的前身。起飛的真正原因是：索尼打破了企業的常規做法，它是先在國外做大市場，然后再回國內發展的。雖然初衷是改善國內人的生活條件，但當時日本的經濟不發達，當地的消費者買不起索尼的產品，于是公司的那些創始人就首先開發了歐美市場，因此，索尼真正起飛是在國際市場上。

　　50、60年代，索尼的很多產品在歐美熱銷，出口額超過了國內的銷售額。比如，索尼制造的TR－63、TR－610型收音機，其嶄新的造型和優秀的性能在歐美都博得了好評，甚至出現了溢價交易，為索尼在海外揚名打下了堅實的基礎。從這時起，索尼就開始了從日本走向國際化的進程，先后在美國、歐洲的很多國家成立了分公司。

　　如果不是在創立初期全力開拓海外市場，索尼可能就生存不下去，更別說成為世界500 強了。

　　索尼涉足所有的家電產品，

　　只要它與視音娛樂有關

　　問：提起索尼，很多人只知道有電視機、錄音機、隨身聽等影音視聽產品。給人的印象是：索尼是一個產品類型非常“窄”的大公司。

　　索尼：你說得很對，我們的產品都是圍繞著視音娛樂相關的產品開發、生產的，這是我們的一個特色。

　　問：可是，現在的絕大多數家電類企業，特別是那些大型的跨國公司，他們的產品面面俱到，這樣不是才容易做大市場嗎？

　　索尼：那是大多數家電企業的做法，索尼公司的經營戰略不是這樣，我們是緊緊圍繞一個主題來開發產品。我們生產了錄音機，那么我們就要生產與錄音機相關的其他產品，比如錄音機離不開磁帶、耳機，我們就生產磁帶、耳機。我們生產了電視機，我們還要生產V CD、 DVD，有了VCD、DVD，那么我們還要生產錄音帶、光盤。有了這些硬件的設備，我們還要為它配備軟件產品，所以我們收購了美國CBS唱片公司和哥倫比亞三星影視公司，來開發軟件和內容產品。可以這樣說，只要是與視音相關的產品，那么你在索尼公司幾乎都能夠找到。

　　問：索尼把一條產品鏈做長的好處何在呢？

　　索尼：這樣說吧，我們的產品包括家用產品，也包括大型的專業采、編、播器材設備，而且很多產品的市場占有率都是世界第一。專注于視音娛樂產品的開發、研制、生產和銷售，就使我們的產品在這一領域成為最優秀的。這是好處之一；

　　好處之二是我們注意到一個企業如果只做硬件產品，那么它的收效就會呈遞減的趨勢。怎樣才能使收效遞增呢？我們的結論是只有開發軟件和內容產品。比如說做音樂光盤，我們制作的越多，我們的成本攤銷到每件產品的就越少，這樣我們的利潤就增加。這就是索尼公司由傳統企業向知識型企業過渡的原因。

　　實際上，索尼的產品是最豐富的，但都圍繞影音視聽產品領域。這樣看，人們就不難理解索尼為什么要收購美國的電影、唱片公司了。

　　索尼基因：求新創異

　　問：索尼公司自稱，索尼基因就是求新創異。請解釋一下。

　　索尼：我們每個員工，包括東京總部和在其他國家的分公司的員工身上都有索尼基因，也就是求新創異意識。我們總是在追求新的東西，研發新的產品，走與別人不相同的道路，這也是我們在5 5年能迅速發展的一個非常重要的原因。比如一直最令我們驕傲的隨身聽的發明。50年代的錄音機是很笨重的，尤其是在旅行中，人們拿著這樣的錄音機很不方便。為了滿足人們一邊走路，一邊聽錄音機的要求，我們研發出了隨身聽，它一上市立刻得到了全世界不同國家和民族人民的認可。隨身聽的發明，可以說是創造了一種新的消費市場，引導了人類一種新的生活方式，也是索尼公司從提供技術的時代轉化為改善人類生活方式的時代。

　　企業研發新產品，這并不是索尼一家才這樣做，大家都在推陳出新。但索尼的求新創異之所以被稱為“索尼基因”，是因為從上到下所有索尼人都被培養出求新創異的第二本能。剛開始時是被迫的——企業領導被競爭環境所迫，員工被上級所迫，后來所有人就養成習慣了。每三個月到半年不推出與眾不同的產品，索尼人上上下下就會產生不良的生理反應。

　　問：但是，網絡時代的很多發明和創新就不是由索尼來完成的，索尼在網絡時代是否落后了？

　　索尼：索尼是在網絡時代的背景下，圍繞自己的產品來創新。2000年，索尼開發了一種電子寵物狗，叫作愛寶（AIBO的譯音）。2000 年6月一上市，人們爭相搶購，一下子就火了起來。我們生產的PS2型游戲機，自上市以來連續3年銷量穩居世界第一。

　　面對寬帶網時代的來臨，面對很多新興企業的挑戰，我們除了要創新以外，還要充分發揮產品鏈的優勢。索尼公司的首席執行官出井伸之設計出了“索尼夢想世界”：通過將現實世界與網絡世界相結合，為消費者提供包括電子產品、游戲產品、音樂產品、影視產品及網絡服務等全方位的服務，讓人們擁有娛樂與便捷的全新生活方式。

　　創新是無止境的，別人搞了第一次創新，索尼可以馬上跟上第二次、第三次創新。

　　讓每個員工都感覺自己是老總

　　問：求新創異說到底是人的一種高級的思維活動，并不是靠簡單的重復刺激就能產生的，這和巴普洛夫的動物試驗還是不一樣的。那么，索尼是依靠什么來保障員工在真正求新創異，而不是為應付上級假裝求新創異？

　　索尼：關鍵是要讓每個人感覺自己就是企業的主人和自己行為的主人。早在索尼公司的前身——東京通信工業公司成立時，創始人井深大就將索尼公司的人事管理基本原則寫在了《成立宣言書》中：“要在公司中創造一種使職工感到工作滿意、無比愉快的、充滿活力的氣氛。”盡管公司大了，時代變了，但這個宗旨并沒有變。這不是人事管理制度，而是以“建立自由豁達的公司文化”的態度積累起來的人事管理經驗。

　　井深當時在設立人事室時對職工說：“并不是部長、科長或者人事室領著大家前進，而是人人都要自己拼命向前奔跑。公司能夠辦的僅僅是為那些能夠進行自我教育、渴望上進的、意志堅強的人指明道路，幫助他清除前進道路上的障礙，并根據其能力和適應性分配工作。人事開發室只是起個聯絡作用。”

　　這個人事開發室在成立當月做的第一件事便是建立公司內部的招聘制度。正如這個名字所說的那樣，是在全公司公開招聘人才。各個部門或者新設立的機構常常在公司內部的小報上刊登需要某種人才的廣告，可以直接向人事開發室提出申請，經過招聘單位洽談，符合招聘條件就可以調動工作。

　　井深和盛田創建公司以來，就一直傾注力量遵循量才用人的原則。他們強調說：“只有那些真正發現自己的能力，并找到適當工作的人，才能夠真正發揮出自己的實力。”

　　問：發揮每個員工的積極性固然很重要，但我更感興趣索尼是怎么發揮中層經理的積極性的。

　　索尼：1994年4月，索尼將原來的19個事業總部改編成8個作為事業單位的“公司”。每個公司都分別為從制造產品到銷售產品的負責人，設置了“經理”職位，并向“經理”委任了比“事業總部部長”更大的職責與權限。其目標就是要建立一個高效、自律的組織。與 “事業總部制”時期相比，這些經理被賦予了更加嚴格的責任，同時權利也更大了，充分發揮他們的企業家精神。

　　隨著模擬技術逐步向數字技術轉換，索尼又將過去的8個公司劃分為10個公司，以求進一步增加機動力和適應市場的能力。不僅如此，索尼還將1 0個公司進一步分成5個集團，每個集團都配置了經驗豐富的“主席”， 大力支援這些經理們的工作。只有給每個員工都提供創新的機會，給各個層次的領導提供施展才華的平臺，企業才有生命力。

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長見識

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路過，長長見識!

景遙至善

很長見識