大家都來討論一下機(jī)械加工業(yè)到底怎么了？

所向披靡

據(jù)說新的一輪金融風(fēng)暴已經(jīng)來臨，受到這輪風(fēng)暴的行業(yè)比較多。就拿我們企業(yè)來講：業(yè)務(wù)不飽和、資金壓力、貸款難、至于企業(yè)內(nèi)部的是每個(gè)企業(yè)自身的問題，也是每個(gè)企業(yè)遇到的實(shí)際難題。又如：招工難，產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量、按時(shí)交貨成困難。工商、稅務(wù)、現(xiàn)在又必須要求五險(xiǎn)這一系列的事。老板真難當(dāng)呀！對(duì)于我們想明天過得更好的來講，都要去一一應(yīng)對(duì)。至少說要有一個(gè)支撐點(diǎn)，業(yè)務(wù)和資金跟不上就完蛋。不知道各位網(wǎng)友是這樣應(yīng)對(duì)的。
+ M: n# w: j/ U我的理解新的一輪金融風(fēng)暴    例：我原本下半年想買個(gè)卡車，也有一點(diǎn)關(guān)系人家照顧我?guī)退洝⑥D(zhuǎn)運(yùn)。但是自己的積蓄也不多，這肯定要向朋友借錢了，但是現(xiàn)在談到借錢，誰(shuí)都不是很愿意。唯一的辦法肯定還是想貸款，由于銀行的資金壓縮貸不出款。車只有不買了，這是我的理解。每個(gè)人的想發(fā)是不一樣的，都來談?wù)劇?duì)于我們小型企業(yè)該如何生存，怎么來保命。又怎么來打開這個(gè)局面。
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所向披靡

危機(jī)再次到來，如何管理
著名的《安娜•卡列尼娜》中的開場(chǎng)名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。觀看今天的中小企業(yè)可謂是：成功的企業(yè)都是相似的，不幸的企業(yè)也都是相似的。因?yàn)椋碌囊惠喴蛉谫Y難而引起中小企業(yè)危機(jī)又開始了，這離上次全球性的金融危機(jī)并不遙遠(yuǎn)。復(fù)蘇的幸福感還沒享受夠，我們又被送到了十字路口，這次我們應(yīng)該怎么辦？
5 I# v1 _% |4 s0 d6 d* f按道理，上一次危機(jī)應(yīng)該增加了企業(yè)防范和抵抗危機(jī)的能力，至少給我們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)并不會(huì)這么快忘記，但今天，卻似乎又面臨著同樣的不幸，也面臨著上次一樣的拷問：升級(jí)？轉(zhuǎn)型？停產(chǎn)？清算？堅(jiān)持？擴(kuò)張？
* V* J) K" d, D我們可以看到，上一次中小企業(yè)危機(jī)主要是需求的減少，而這一次主要是資金緊縮所造成。結(jié)果都是一樣的，沒有訂單，或沒有資金都能導(dǎo)致企業(yè)衰落。
不能全部歸咎于外部。
; V7 B1 u) [2 g, ~9 ^% X6 ?# w3 _如果我們把引起中小企業(yè)危機(jī)的原因，全部歸結(jié)于外部環(huán)境，是沒有意義的。需求下降和銀根緊縮現(xiàn)在發(fā)生，以后還會(huì)繼續(xù)發(fā)生，我們要學(xué)會(huì)在這樣的環(huán)境下生存和發(fā)展。我們也能看到，在同樣的環(huán)境下有的企業(yè)生存和發(fā)展的就很好，其經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)對(duì)危機(jī)的防范能力和抗打擊能力是關(guān)鍵。
0 s6 U: ~( M+ H0 C因此，對(duì)于企業(yè)來說危機(jī)管理就包括了兩個(gè)方面，一是如何防范危機(jī)的發(fā)生；二是危機(jī)到來了，如何解決？這兩個(gè)方面各自重點(diǎn)不同，卻是不能分割的。
, F3 _7 Z4 [& ^! Y3 J就現(xiàn)在而言，危機(jī)又再次到來，企業(yè)應(yīng)該如何管理呢？
首先，是積極應(yīng)對(duì)，而不是消極等待。這一點(diǎn)看起來簡(jiǎn)單，都能做到，其實(shí)不然。當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，有三種對(duì)策：
1、沒有采取行動(dòng)，在熬著，能熬過去就熬過去，熬不過去再說。
2、以變革應(yīng)對(duì)，但是邊試邊改，循序漸進(jìn)。
3、以變革應(yīng)對(duì)，但是采取果斷明確的行動(dòng)。
除了第一種，后兩種都屬于積極應(yīng)對(duì)，也就是“以變革應(yīng)對(duì)”。變革是需要?jiǎng)恿Φ模绻麤]有動(dòng)力，變革就不會(huì)實(shí)現(xiàn)，也不會(huì)成功。因此，要做到積極應(yīng)對(duì)，就要找到變革的原動(dòng)力。
$ s% x7 g9 D) O- u# f4 z! {1 v其次，最強(qiáng)的原動(dòng)力，是高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整。
6 J& ~' F9 I: C$ g/ |) K4 ]我國(guó)的中小企業(yè)大多是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。大家都知道，危機(jī)是由外部條件變化引起的，但是，企業(yè)管理不善才是根本。一個(gè)屢次把企業(yè)帶入危機(jī)的高層領(lǐng)導(dǎo)，能把企業(yè)帶出危機(jī)的可能性是很小的。靠裁減員工度過危機(jī)是換湯不換藥，一時(shí)可以，過后還會(huì)陷入更大的危機(jī)。
1、董事長(zhǎng)不再擔(dān)任總經(jīng)理，另請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來做。
2、如果有總經(jīng)理，那就換掉。
: I; n4 L8 N8 r6 f; f) v2 _3、如果是高層團(tuán)隊(duì)的問題，那就堅(jiān)決進(jìn)行調(diào)整。
/ T3 C8 I( T! ]; S2 F; x第三，挖掘深層次危機(jī)原因。不要簡(jiǎn)單的把發(fā)生危機(jī)的原因歸結(jié)于市場(chǎng)需求下降，融資困難。而要問自己，我應(yīng)該怎樣做才能避免需求下降所帶來的危機(jī)；在發(fā)展過程中，到底需要多少資金？現(xiàn)金流管理怎樣做才能抵抗資金危機(jī)？引起危機(jī)的因素有很多，比如營(yíng)銷不力、管理不善、財(cái)務(wù)管理松弛、并購(gòu)失敗、增長(zhǎng)過快等等，要挖掘出真正的原因。
第四，采取果斷明確的變革行動(dòng)。調(diào)查表明，雖然都是以變革應(yīng)對(duì)，但是采取果斷明確的行動(dòng)的成功率，要高于邊試邊改。不尋常之事，必以不尋常之手段應(yīng)之。特別是不要等到危機(jī)已發(fā)生到深度的時(shí)候，變革的動(dòng)力和資源也就不多了。歷史中“扁鵲三見齊桓公”的故事，可以借以為鑒。這些明確的行動(dòng)包括：
4 n+ ]! k: B5 l2 Q; |( [1、打造核心管理團(tuán)隊(duì)。
2、組織變革并加強(qiáng)管理。
3、強(qiáng)化集中型財(cái)務(wù)管理。
! H1 W$ e( n* U, ^2 D- E4、強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，調(diào)整增長(zhǎng)方式。
5、改進(jìn)質(zhì)量和服務(wù)。
) M4 j( ]+ v1 v4 F8 q0 u) E5 V6、降低成本。
7、削減債務(wù)。
8、加強(qiáng)營(yíng)銷。
9、加強(qiáng)現(xiàn)金流管理。
9 \+ T9 w+ k, F- p5 P10、開發(fā)新產(chǎn)品。
第五，打造高績(jī)效的核心管理團(tuán)隊(duì)。毋庸置疑，一個(gè)企業(yè)的興衰取決于企業(yè)是否擁有一個(gè)卓越的核心管理團(tuán)隊(duì)。危機(jī)不是壞事，他可以使大家更好的團(tuán)結(jié)在一起，因此要做好兩件事：

' F: C  {2 ~+ O" o1、和管理團(tuán)隊(duì)做好危機(jī)溝通。
2、建立卓越核心管理團(tuán)隊(duì)機(jī)制。
危機(jī)不可怕，可怕的是沒有意識(shí)到危機(jī)。經(jīng)歷過危機(jī)，就應(yīng)該收獲到危機(jī)給予的財(cái)富。那就是：
1、如何能夠預(yù)防危機(jī)。
0 _0 m. \2 M- z* {9 a( i+ k& R1 ]2、如何能夠解決好危機(jī)。