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樓主 |
發(fā)表于 2011-2-5 20:10:29
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2、使先進先出的作業(yè)困難。 v6 t# e& G+ d H' Q# g8 z" {
當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優(yōu)先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發(fā)生。 + v, A* {! ]1 W0 r$ B V3 m0 q
3、損失利息及管理費用。
% T% ` I3 a; R) s1 f 當庫存增加時，用于生產經營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發(fā)現(xiàn)存在問題的嚴重性，進而正視它，并努力解決。 4 s6 Y" U" y9 Z6 N' K) N6 E9 y# v0 D
4、物品的價值會減低，變成呆滯品。
$ u7 }/ u: g' D2 _! A 當庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。本公司在國產化和C型機向G型機轉換過程中，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。此外由于放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，現(xiàn)在六折也許元就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，當初是以什么價格購入，而目前的價格是多少，就會明白了。
1 [1 H) Y. ]$ u+ G5、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。
# c& E' g( f. c3 K6 ~1 C8 R- W4 v9 n 當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。近年來，由于鋼材等的增多，我們二工廠北側又新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。 8 q; v0 c" I2 }0 @2 R
另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產方式認為庫存會隱藏問題點，而“問題”在精益生產方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列后果：
4 W. a' J1 I, C% d1 u, o% h 沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出來，因而也不會產生對策。由于有了充足的庫存，出現(xiàn)問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了。 & k, D3 z0 H# n3 T' F8 G7 R' y
6、設備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存，供應部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產產品用于補充庫存，需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。 ! Q/ G8 y% y5 j7 k$ K+ ?& V
到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”——出現(xiàn)故障怎么辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？于是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。無怪乎精益生產方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果現(xiàn)在已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數(shù)學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存 “盡量減到最少的必要程度”。）
2 H: T2 m2 M! g1 a; w5 }; T 七、七種浪費之七：制造過多（早）的浪費 & Y. g! d- v1 e
上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費。
/ e' j. A/ t$ W 精益生產方式所強調的是“適時生產”，也就是在必要的時候，做出必要的數(shù)量的必要的東西。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數(shù)量與時間。假設客戶只要100個，而每個1元，如果生產了150個，這售價卻不會是150元，因為多余的50個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了是浪費。
# F$ h L( j# l6 W m6 _, d8 _ 而制造過早同樣也是浪費，但為什么有很多工廠會一而在地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。
7 c0 M4 W( d3 V I6 c8 d8 ^+ c 認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是從銷售而來，而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？ " H/ r/ a+ c- L# T |0 r. i( s- v
因此，精益生產方式強調，絕不允許制造過多（早），因為： : W2 c# k5 B' _9 w
1、它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處。
; e7 S$ R. g3 m9 n 2、它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。
M2 R: v+ w+ Y- C: l6 A 3、它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使生產周期變長（無形的），而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。
1 A" @; B2 Z7 o- U3 K h 4、它也會產生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業(yè)產生困難。一些制造部的老員工也許還會記得95和96年間在制造部各課間發(fā)生的自制件放置場所的事情吧： v; T. k" d; ?" j2 M5 x
因為生產能力的增長大于銷售能力的增長，沒有控制住產量，各工序都在“努力”生產，現(xiàn)場中堆滿了自制零部件，各課間為放置場所爭執(zhí)不休，最后需要部門協(xié)調才解決，“零庫存”的生產管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此后的工作中雖然有較大的改進，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。除在制品外，產成品制造過多顯得更為可怕，98年初成品庫存超過百臺的場景仿佛就在眼前： . G3 n N9 Q2 J+ O) C# c
綠色通道上已開始擺上了產品；產品的轉序幾乎變得不可能，一臺產品要從總裝移動到氦檢，至少要先后吊裝三臺產品來騰出空地；產品間的距離一個人側身也進不去，吊裝時多次發(fā)生產品相撞事故。要求尋找一個能存放大型機產品倉庫的呼聲日益高漲。造成這種可怕狀況的原因是什么？ 0 c) _" t% L( |4 {: G
營銷部門發(fā)貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內的主要機型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發(fā)貨。
: N1 Y; `9 M2 N9 e1 Q營銷部門和生產制造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認不準，不是按照實際交貨期生產，而是按合同交貨期生產，為補充庫存而生產。 " ], i; [: _$ w- l) s
生產制造部門為提高效率和設備利用率而成批投入和生產。
! ^, E+ J$ I/ p- _2 U4 w# M 這種情況目前雖然基本上得到扭轉，但是每月仍有一些按交貨期完成的產品入庫后較長時間不發(fā)貨，造成浪費。因此，應要求各事務所對交貨期的確認工作真正重視起來，應該在合同交貨期前一個月把信息及時準確地反饋回來，避免在進入上下筒組裝后才通知的情況發(fā)生，則可預防大部分的過多成品制造。
7 A) d$ N, K+ t; Y% a0 U4 { 以上七種浪費，都是橫亙在我們面前的敵人，我們對它了解的越多，將來獲得的利益也越多。對于這七種浪費，絕對不能半信半疑，否則效果便會打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡辦法消滅它！要知道，消滅它的同時，利益就產生了。在競爭激烈的環(huán)境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費。上面簡單地介紹了七種浪費的概念并結合本公司的實際情況進行了進一步的說明，但所提出的問題僅是冰山露出海面的部分，大量的問題隱藏在水面之下，而且生產現(xiàn)場中的問題由于目視可見，解決起來相對容易一些，而管理部門存在的問題則隱藏較深，解決起來較困難，但如果解決了，則見效大。希望避免重復出現(xiàn)生產一線轟轟烈烈，而管理部門春風拂面的局面，真正從思想上認清“浪費”帶來的危害，從而真正在行動上去消除“浪費”，降低成本，提高效率，增加效益。
5 x+ n# c) x" C4 L; N( s* S0 H3 C! K管理工作中的七大浪費
W$ @1 W3 m8 O; X! C 等待的浪費
* I8 L/ h% F: n- [/ z 等待上級的指示。等待外部的回復。等待下級的匯報。等待生產現(xiàn)場的聯(lián)系。+ \* }+ e5 Q/ ~/ ~: G
協(xié)調不利的浪費
6 c7 }* r" T7 c) m6 P# m0 T: q9 U 工作進程的協(xié)調不利。領導指示的貫徹協(xié)調不利。信息傳遞的協(xié)調不利。ERP業(yè)務流程的協(xié)調不利
x* C- I/ N3 ]4 ]' K 閑置的浪費
E+ S& m: v5 z( E; P- B 固定資產的閑置。職能的閑置或重疊。工作程序復雜化形成的閑置。人員的閑置。信息的閑置。: Q5 `! A5 Z; I) z- w
無序的浪費
8 K# B) }- E) b( {9 |5 F( l- f 職責不清造成的無序。業(yè)務能力低下造成的無序。有章不循造成的無序。業(yè)務流程的無序。( a& l+ M3 l W" l; u
失職的浪費7 @+ u# m' T: X4 `
在體系管理中，許多應該日常進行的工作基本上沒有認真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏基礎工作，審核前突擊進行表面工作，來應付審核，則實際效果就可想而知了。
) x: A& V; j) R% Y! g, G) g! H 在公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，做一些表面文章，去應付公司的檢查。如果再加上承擔檢查工作的人員也進行應付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。$ c g8 D% n2 n7 l* T- H" A4 M: }
在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，某些環(huán)節(jié)特別是前段如果不認真，則將對后續(xù)工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產制造系統(tǒng)出現(xiàn)多種浪費。, Q: P( {. o% o1 U$ ~
在工作中沒有計劃，沒有自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。應做的事，不會做，說一聲不會做就不用再做了，不會也不學，不認為站在這個崗位上不會做應當做的事是一種恥辱，更有甚者，告訴如何去做都不做。這些失職都對工作產生極大的危害。昨天的事今天沒有結果，明天做什么也不知道。4 L! H n) n) f$ V
低效的浪費
& [! l. y; M; K3 F3 J7 T% G 工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。' K/ ~) L3 Y u+ S# g2 d
管理成本的浪費5 c9 N. l$ I# }1 u, W2 i
計劃編制無依據(jù)。公司沒有下達指標，部門無法編制自身的工作目標。公司的目標、指標下達后卻不知道怎么分解。部門領導沒有告訴做什么工作，不知編制計劃。計劃不如變化快，無法序時地編制計劃。綜合部門不催不報計劃或忘記申報計劃，沒有日常工作的積累和統(tǒng)計基礎，沒有定額標準無法編制計劃等。沒有計劃工作概念，沒有長遠工作規(guī)劃，工作隨想隨做，為完成綜合計劃部門的要求臨時\"拍腦子\"，上報的計劃缺乏可執(zhí)行性、漏洞百出，需要計劃綜合部門另外花費大量的時間和人力去分析和查找錯誤，重新修改和調整，造成極大的浪費。
0 s4 u( J1 N* g0 F" T1 ?+ {$ s 計劃執(zhí)行不嚴肅。有計劃但領導沒有給我，我不知道計劃的內容所以無法執(zhí)行。計劃變化過快使計劃無法執(zhí)行。領導臨時交代或安排的工作所以沒有計劃。計劃工作由于前道環(huán)節(jié)工作沒有完成致使計劃無法完成。計劃由于各種原因被迫頻繁調整。公司制訂的目標、指標由于執(zhí)行有困難而不予落實執(zhí)行，按照自己想象的內容去執(zhí)行。計劃編制后根本不看，至于計劃的內容是什么都不知道。如：降成本的計劃、降成本的項目計劃不嚴格執(zhí)行，束之高閣。
4 @2 M# z& v z" Y 計劃查核不認真。計劃考核反正由公司的統(tǒng)一部門進行，日常我就不用再進行比照了。計劃出現(xiàn)了偏差，理由要么是計劃報大了，要么是計劃漏報了，而沒有從問題的現(xiàn)象出發(fā)，認真分析形成的原因，以及下一步的糾正措施。& T4 P- X: A8 S0 A
計劃處置完善不到位。計劃執(zhí)行情況由于沒有認真地分析，自然無法了解和掌握計劃地進度和完成情況、存在問題。即便通過別的部門發(fā)現(xiàn)了問題，也不現(xiàn)檢討反省、客觀地分析存在差異地原因，進而找出改善措施，而是一味強調理由，推卸責任。計劃問題發(fā)現(xiàn)后，措施也編制了，但在下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正，致使問題長此以往地存在。9 H0 h: I, g; O5 J( x6 }% `
費用投入與收入（收益）不配比。花同樣的錢其收益是一樣的嗎？花100元是否受到了10000元的收入或利益。由于自身責任心不強或管理失誤造成的隱性損失浪費計算過嗎？用錢后的目的達到了嗎？達到了多少？大家是否都仔細計算過、分析過？* I2 l m$ s% Q) @6 X, n7 }' H
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發(fā)表于 2011-2-5 17:11:18
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