我進新企業的奮斗歷程之二（一個月）

三皮1680

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后二周我做了如下工作：
* _1 e7 v6 H: j: _- ]1.將車間沉淀了幾年的庫存呆品區就是烤箱下邊清理出來了，并分類放了物料清點好了數量，以備以后有同類產品時減少加工量。
0 H+ d& O+ ?; u4 b2.繼續早會宣傳教育5S工作。整整頓。
3.給班長開會，說明利害及發展空間。效果還好。從當天下午的工作產量可以看出。
4.研究產品做工序卡片。讓工人明白工藝，產品，數量。做到新人也能上手。
5.針對領料，物料管理做了制度規劃。
6.生產日報表的不斷完善。目前都由班長寫了，很詳細。為下步工作打了基礎。
7.培訓了現場的7大浪費。申明以后不準多做產品，必須按單生產，否則處罰。
  y/ g2 }, u$ _5 ]' N, ^8.主要11月工作計劃：

序號	主要工作內容
1	車間員工6S培訓。每周三次早會，宣導，本月為整理，整頓，安全。
2	車間各工段工序作業培訓
3	車間作業流程圖及質量控制點圖表
4	機器設備定人保養點檢
5	車間報表及周工作計劃執行

+ ^* d7 ?9 ~7 A- H9.建立了生產周例會制度。
# k2 }) ~, v3 E* n1 S0 l+ k5 G10.工藝卡

產品工藝流程卡
生產單號			產品型號		零件名稱
序號	工序名稱	工序內容（尺寸）	數量	操作者/日期	不良數量	備注

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三皮1680

新主管如何生存？
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! @! y7 ~" \3 k& C4 ]  {( I　　身為一位主管不能再像以前只管好自己就行了，必須更清楚上司與部屬對工作的期待，分清楚事情輕重緩急，以決定優先順序，同時運用授權讓員工和自己都能成長，并通過正確的績效評估和鼓勵部屬。

% d6 O2 d8 o( ]6 l　　你可能已擔任主管很長一段時間。還記得剛升遷時心中的惶恐嗎？當時是否希望有人能提供一本圣經，告訴你如何做一個主管？不久前出版的《新主管存活手冊》（Ｔｈｅ Ｎｅｗ Ｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒ＇ｓ Ｍａｎｕａｌ一書，作者沙門（Ｗｉｌｌｉａｍ Ａ．ｓａｌｍｏｎ　針對新上任的主管，提出一套實用的建議。

$ @! O/ D9 Q) ~' X　　在擔任別人的部屬時，你或多或少對上司的管理方式不太同意。現在，你已身為一個主管，究竟該怎樣做決定？該先處理哪些事情？你可不能像從前那樣，只管自己的事情就行。你必須有一個主管的樣子，分清楚事情的輕重緩急。必須知道部屬在做什么，他們的感覺怎么樣，他們對你又有什么期望？

　　■ 先做好溝通的功課

　　首先，作為一個主管，你應該先做一些功課，必須對公司的發展有清楚的了解，公司以前的業務是什么，現在是什么、未來又有可能要發展些什么、公司的使命宣言是什么、組織結構如何、重要部門之間彼此的關系和互動如何、部門主管是誰，對于這些問題，你必須在心里面有一張清楚的地圖。

" D1 n" H/ @3 k7 w  P7 Y6 D　　此外，你必須了解３種重要關系人在想些什么：你的上司最重視哪些事情？他對你的期望有哪些？你有沒有哪些權限可以自己做決定？你希望你多久和他溝通一次？他最討厭的事情是什么？哪些人是他的朋友，哪些人又是他的敵人？
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6 P- R2 i4 o( x( r: j4 ?　　對于顧客，你必須知道他們真正的期望是什么。不要以為你已經知道他們要什么，你必須和他們談談，才會更清楚了解。此外，和部屬個別談一談，誠懇地問問他們，最大的期望和關切是什么，他們希望看到哪些改變。

　　管理大師杜拉克曾說，６０％的辦公室問題都是因溝通不良產生的結果。要做一個好的主管，你必須好好加強自己的溝通技巧。
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* W8 A& g/ y' N5 k　　你和上司溝通的方式，不能用在部屬上，同樣地，你對個別部屬談話的方式，也跟你和一群人溝通的方式不同。不論對誰，你的態度都要清楚、開放、誠實。溝通最重要的基礎，就是你平常在辦公室的聲譽、可信賴度，和你想表達的想法。如果部屬覺得你另有企圖，或者講話不誠實，他們不會相信你的話。
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　　■ 設定工作的優先順序

　　作為主管的一個重要工作，就是訂出事情的優先順序。第一線主管最重要的１０件事情是：一、決定優先順序；二、定好計劃，分配工作；三、協調工作；四、觀察、評估員工的表現；五、根據部屬的表現，作出精確而誠實的回饋；六、為員工提供訓練；七、處理必要的行政和文件作業；八、向部屬清楚溝通政策、流程；九、立即處理問題和沖突；十、找出改善工作的方法。
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　　先和上司談談，他希望你對公司有哪些貢獻，對你的部門又有什么期望。然后列出完成的時間，這些就是你的目標。訂目標的時候，應該要注意ＳＭＡＲＴ原則（ｓｐｅｃｉｆｉｃ?ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ?ａｃｈｉｅｖａｂｌｅ?ｒｅｌｅｖａｎｔ?ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ　。也就是說，目標要：

$ _% ?7 r# R7 u2 n( a8 q5 L　　一、明確。明確地說出必須完成什么事。
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　　二、可衡量。可以讓你追蹤做了什么事，什么還沒做。
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' v, t3 ~. Y7 l1 i% N　　三、可達成。所訂定的目標不要不切實際，免得突然讓部屬覺得沮喪。

$ q: t+ T$ W: c+ u9 S4 G　　四、相關。目標必須能夠支持公司的使命、目標和策略。
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, `  S. t: ^& P( S　　五、有時間限制。決定是否該時間內完成，或者應該每隔一段時間就完成。
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　　在擬出優先順序后，就要列出你的工作計劃了。首先應具體寫出你應該做的事，這些活動應該是同時，還是按順序做。把時間表寫下來，其中還應該包括人、時間、錢和材料。此外，寫清楚可能會發生的問題，例如機器故障、材料耽擱等可能讓你無法達成目標。找出最可能發生的問題，想想該如何預防減少傷害程度。
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; _/ D9 Y/ Q, c5 P" i- a! o% u8 q( G　　盡量把你的計劃和上司、部屬，和任何可能幫助你的人討論，確保他們了解自己扮演的角色。當計劃改變時，也要立刻讓他們知道。
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　　■ 學習授權的藝術

0 Y+ l6 n% o$ X9 F) z　　想要讓日子過得愉快，或者未來有機會承擔更大的責任，他必須學會授權。授權不是把一大堆你不要做的事情往下丟，而是應該把你很喜歡做的事情分擔給員工，讓他們有更多挑戰，提高能力。如果你學會授權，還可以讓你把注意力更集中放在那些你無法授權的事情上。

　　什么時候授權？當你有信心員工準備好承擔這些責任的時候，想一想，他們對組織目標投入嗎？他們想不想要接受新挑戰？要辦理的事情很急迫嗎？
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　　把你目前的工作列出一張表來，決定一下那些工作上司會特別注意，哪些工作還需要教導員工，把這些工作留著，其他就是你可以授權給員工的工作。把哪些表現不錯的員工，和這些工作連起來。哪個員工適合哪項任務？最困難的可能是哪個部份？怎樣激勵他們去做？

　　決定之后，告訴員工你的想法背后的原因是什么，清楚讓他知道你希望他完成的工作是什么，以及他有多少權責。例如他做每個決定之前都必須和你先討論，或者他可以在什么范圍之內做決定，時間表是什么。

　　讓員工覺得你對他們很有信心。千萬不要把事情拿回來自己做。如果有問題，要了解癥結是什么。也許是員工信心不足，也許員工不了解你的期望，也許你的標準太高。找出原因后，在下次授權的時候，就可以做得更好。

　　績效評估的目的不是為了替員工打分數，而是把他們的工作和公司目標結合在一起，同時找出員工還沒有被開發的能力，給他們支援和鼓勵。
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0 n  {! e8 ?5 ?5 X　　進行績效評估時要客觀，討論的重點有兩方面：員工的工作習慣和結果。工作結果指的是具體產出，例如拿到多少張訂單、每小時處理多少份文件、達到預定進度多少；習慣則是員工的行為和公司規定的標準有多少差別，例如員工的操作程序是否不遵守規定、不注重安全、常遲到等。

9 A1 r* p, [" a　　評估員工績效時，要盡量具體，用實際的例子支持你的觀察。避免說一些抽象話，例如"請改進你的態度"、"你要讓客戶能夠信賴。"但也不要因為一次事件，就讓你的評估太正面或負面，或讓個人情緒影響判斷。每個人都不一樣，表現也可能不一樣。作為主管，必須認清這個事實。
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　　這些看來簡單的基本重點，卻是決定一個主管未來表現最重要的基礎。還記得你最討厭的上司嗎？他所欠缺的，可能不是什么復雜的理論或技術，不過就是這幾個問題而已，溝通不良、不會授權、不懂得如何開會，或者績效評估做得不好。

　　新手上路，請別忘了這些做主管的基本功課。
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三皮1680

我這家公司我目前主要在管。人機料上著手。
4 v! A4 F- i( _" p7 W現在剛第三個月。
主要是物料控制。庫存為0
) q& E' e9 B, X3 ]/ S) ^7 J人主要利用早會培訓。
  _: d* h% E) ?/ h$ W各工序培訓。質量點。
/ J/ S9 P3 d( ~$ d& g" `機。維修。那我以后在工作中，哪些是注重點。
畢竟是八年的老公司。
# }. f% \; {' z! o3 p1 J我現在是著手5S推進。。將庫存消耗掉。控制數量。
TPM生產。保全。
7 H4 d! v3 B( N" G6 }- e# [然后基礎打好后。全面效率生產。提升。
訂單一直包滿我就用工時法。定額。

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步驟就是1、先確保生產流程和質量能流動；2 生產質量穩定了，就要卡是整合供應鏈，3是明確客戶需求，這個時候才能流程再造
這3步最少夠你弄1年以上了

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1、這個工廠的統籌協調的工作應該做得非常差，內部生產和外協，首要將整個計劃管理也就是PMC的工作先抓起來；
" t# y( B3 G1 z4 x/ L9 z  o2、技術到質量管理的鏈條工作的梳理，包括技術資料的規范、文控管理，質檢的方式方法方面規范；
) [9 h/ p; n3 W) a" N# g8 N3、團隊的管理方面，包括你說的，早會制，另外還有的是，整個生產的激勵制度，員工效率高和質量好如何得到更多？
6 j1 `! H7 J! `7 n& V4 B% Z7 d4、逐步的建立數據的管控，
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設備都是原始的沖剪折。焊。
這樣的公司。我管理牛B了。以后去哪都不怕。
我從事生產12年了。
: R. P/ O+ |* C  `8 Y6 z2000年來上海打工。畢業就來了。市場營銷專業
工人。計劃。業務。廠長。生產經理。車間主任。生產經理。
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，管理的模式和企業的規模非常的相關，你做了許多的事情，我們無法知道你做的真的是當前的要解決的瓶頸；所以想問你企業的經營的規模，進而了解你所發現急需解決的瓶頸問題是哪些

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我們是新加坡企業。主營辦公家具，屏風。產品以出口為主。現在生產方面的主要情況是，1.之前的生產經理換過六次。有臺灣人，新加坡人，大陸人。我前任因為工資原因離職，他天天不下車間，工作全壓在主任身上，讓員工慢慢干活。磨加班費。車間工資不高平均在2700左右。5天8小時。老板不喜歡加班。所以加班很少。2.車間沒有機電工，設備壞了全外請人修。設備老化。老是壞。3.技術全在車間手上。辦公室沒有技術。辦公室就生產經理1人，采購1，倉庫1財務1，客服報關1。制圖1，質量1。 。4.我們產品主要是自己加工有木和鐵車間。其它有不少是外購。進度難掌握。質量差。，，

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新進一家公司。如何做好空降。管理。
我來了二個月了。
4 ]. M0 F; l% t8 f% D6 z# J我做了以下的事。
1.5S。天天早會培訓。并將車間幾年的呆品整理了。工位重新布局了。車間空間大了。2.以前的物料需求和領用全車間自己說了算。我要求技術做。
/ l* o: q+ c" U, N, u3.現在在做工藝卡。規范化。
% s+ O1 y$ r3 l& s4.各工序作技術作業規范標準。
8 I6 g! T6 b7 X$ {3 Z5.嚴禁生產庫存品。必須按單生產。以前做一單就多好多庫存。

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{:soso_e178:}大家說說吧。
關鍵是成本。質量。效率。

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目前在解決生產數量及著個工序下料。