設備管理上經常遇到的問題有哪些？

遠祥

你的企業是不是中標了，快對號入座。


8 X  U+ F3 ?+ {6 n8 r. f( F) Q; {5 g1不抓保養
" ]1 r# [& i& R; @4 z. ?+ B
很多故障都是有預兆的，這些預兆第一個首先反映在運行中的細微變化，如聲音、振動等，而這些操作工最容易發現，所以倡導全員參與的隱患報告十分重要，它可以將大量的故障消滅在萌芽狀態。很多故障發生后，回頭分析會發現大量的故障跟基礎保養有關，正所謂“松一顆螺絲斷一根梁，抽一塊磚頭倒一堵墻”。所以，全員參與的設備保養是突破瓶頸的基礎。

, Z% y+ x7 ^3 g3 H$ a6 g4 A
& |% r, h, J5 a& `% k; ?! P2不抓落地
9 U& Y1 N" }) j' _
, J5 c; Q- c) a' h: i; S) t4 g5 i大家都在尋求先進企業的管理模式，到處參加各類培訓，今天這個理念，明天那個模式，其實看看都差不多。點檢我們也在搞，班前會也天天開，三不放過次次報，為什么我們與別人差距那么大呢？關鍵在于落實！現在很多企業設備管理中的目視化搞得像模像樣，但仔細一看，根本就不用。因為“運動需要”“上級安排”不得不做些目視化工作，做完就做完了，儀表明顯的報警沒人管沒人問，這就是差距。其實，管理不需要復雜，關鍵在落實！
# a/ X7 {4 L1 n6 i
* ~3 ~1 }0 N( _, D+ I: M! B, e) A
3不想干
* o1 ~6 v4 L* K( l: K  r
" H; e  g: P4 t  t6 r  }8 f設備維修的復雜性使很多企業沒有好的激勵辦法，人員多處于干“良心活”。能干的累死，收入卻差不多，于是，慢慢能干的也不干了。對技術工種的激勵就必須把組織目標轉化成每個人的個人目標，讓大家感到工作是為自己干的才會產生動力，并且要把能干不能干的區分開來，大家才會努力，這里一個前提就是每個人責任清晰，目標明確。

4不愿學

( n; w/ l; f" g, s$ s6 h干設備和當大夫一樣，停止了學習就停止了進步，但很多維修人員不愿主動學習，盡管自己的技術水平差距很大。這一方面與績效激勵的導向有關，沒有營造一種水平高的收入高的機制；另一方面與日常的培訓有關。設備維修不可能整天進行理論培訓，但對于設備故障特別是典型故障的深入透徹分析還是一個很好的教材，配合以定期的技能比武，設障考試等會有不錯的效果。

& B  c/ n* G  g2 S! v$ {5 J5固步自封

6 h6 b! b" V7 Y% K) G制造型企業的許多效率提升、質量提高都是設備、工裝、工具的革新，但是，現實中的許多設備人員被動甚至不動。這一方面與激勵有關，即沒有搭建一個創新激勵的平臺，另一方面與員工創新思維沒有發掘有關。有個干部抱著一種排外的心態，人家好的做法在他看來就是“在我們這里行不通”“你不了解我們這個行業”“這么多年一直都這樣干不會有錯”等等，許多創新的環節被忽視，甚至老板安排下來也機械的執行，不懂得變通轉化。老板只是給出了方向，具體怎么實現還要靠專業的我們！
7 s! g1 _, T4 l3 v: a
6管理脫節

3 R, ], {! ^8 v0 Z  u2 I; r# c有的設備維修人員分到了分廠，設備部就簡單的進行檢查、通報、處罰；有的維修工歸設備管，分廠就不配合、指責、抱怨，雙方好像本來就勢不兩立，其實不在于維修工分與合，關鍵在于怎么管。分廠也好設備部也罷，大家的目標是一致的，只不過聚焦點不同罷了，所以要分別明確各自的定位與職責，才能理清這兩條線。同樣的還有設備部與采購部的關系也是一樣，很多企業設備采購像“擊鼓傳花”一樣，技術與商務割裂，結果買的設備看起來便宜，實際運行成本很高（如能耗、不良率），還有的一邊買一邊改甚至個別企業的新設備發生安全事故等等，這都是管理脫節的表現，我們強調的是目標導向，不允許圍繞責任干工作！
+ Q2 Z% ]8 T) v; U) R
4 Z3 ]* {6 j: D; y. [: |7作繭自縛

* h$ ~. l6 ~% a( d: p" d: y. c+ v: X: d維修人員經常犯一個毛病就是“糊弄”，接臨時線亂接，換個繼電器不固定，打開配柜里面麻花一樣；設備報警就短接……最終引發大事故，所以“糊弄”就是“制造麻煩”！設備管理要從細節開始，要靠點點滴滴細節的積累。
: g. p' ~' \9 c/ m4 w  W- C8就事論事

回顧發生過的故障你會發現，大量的故障在重復！原因是“三不放過”成了交作業，沒有真正從根源上分析斷根。當同樣的故障不斷重復時，當同一個部位反復發生故障時，當同一個部件總是損壞時，你就要研究他們背后的原因，就要考慮改良維修，包括一些防呆措施的運用。


& z: K  ^0 X( l7 h; P9不做預案
7 U3 v# g8 n! M( y+ _; g
5 Z( C/ I: `1 j+ V很多維修人員甚至管理干部，一天上班的主要工作是“等待災難的發生”，設備壞了沖上去，修好了萬事大吉，平日不去研究設備一旦壞了怎么應對，哪些設備容易出問題，結果問題越來越多，工作也就越來越忙。
7 ~5 V2 k& e/ X! K% e

10不分重點

有的管理者講他們企業以前沒有專門的設備部，設備管理很亂，他上臺后面對“千瘡百孔”，全方位實施管理改革，結果遭到了空前的抵制，甚至有的維修工都要動手……類似的境況許多人可能都會遇到，怎么面對？不分重點的“全面推進”顯然是不行的，就像久病的病人多種癥狀其實就是一個病因，要針對現狀找出關鍵的一兩件事下功夫搞定，其他一些不關緊要的不要管他。當你把這一兩件事親自搞定后，會發現其他很多“病癥”已經不治而愈了。
) a: L4 ?2 Q0 O; [( x$ A
0 }# A; U! A0 T. }  dEND
設備管理真的是很重要，管理的好壞也對企業的整體經營有影響的，管理的好可以降低管理成本，為企業的生產提供了保證，生產順利進行，效益自然就上升了，所以企業一定注重設備管理的提升和優化。

韓寒11

很多設備科的員工不注重保養，都是等到設備出現問題，才想到
* D1 g" J, H  n! l7 p$ c人員的配備也是問題，公司設備幾十臺，只有兩個人做維修，沒時間保養也是原因

曉昀

設備的維護和保養不光是設備科管設備人的事，使用設備的人對設備的日常保養也有非常重要的作用。我畢業后實習時在車間，操作機床，我們每月15號下午是設備保養日，不管你的活有多急，必須進行設備保養，包括擦洗、清理設備工作臺面和縫隙的鐵屑，設備表面油污，清理潤滑油池內的臟東西等，比較有些設備年頭很久了，可是表面的油漆光亮如新，機床精度自然很好，我們的車間主任是一名退伍軍人，大家都很佩服，做事一板一眼的。

da腦斧

管好設備得做好預防性的維護保養，但是很多問題和生產發生沖突，比如設備效率，運行成本等等問題，我們公司設備停機檢修，生產部門就一直催催催，既要馬兒跑又要馬兒不吃草，如果設備出了問題，一群人在那兒開所謂的分析會，然后制定所謂的措施，但是既定的措施基本不能單位，不知道大家的公司有沒有類似的情況？

李嘉慶

分析透徹，學習了

李嘉慶

我們公司屬制造業，設備管理就跟打仗一樣，確實有時候訂單很急，企業不能保障交付就沒有飯碗，但是放棄設備的正常保養又會導致不良品，故障停線等事情，產品品質也沒有保障（光靠品管是不靠譜的），設備故障后有時候根本來不及分析，直接像樓主所說的，屏蔽，短接，線就直接重新在旁邊拉一根，時間長了，電箱內就是一團麻花，PLC的輸入輸出點跟新機電路圖根本對不上。
- ^% h9 a5 _' ]2 K( R$ Z領導標準不一，干活的時候要求大家按照目標導向，往往就是那些埋頭干活的多分任務，一有點問題就是責任導向，結果還是那幫干活的背鍋，就嚴重影響積極性。

五面怪

基本全部中標