我們都碰到過這樣尷尬的情形:要和陌生人迅速建立友誼。特別是在一些社交活動、行業會議、慈善活動、晚宴聚會和其他社會職業場合。 很多人, 尤其是大多數美國人, 會問一個相當普遍的問題來破冰:
8 I) h& u+ h: W& d, [" S" @
1 b3 e. a$ @ o" `' c( M
"你是做什么的?"
8 t" b, t/ W$ `5 h9 `5 e) v
但與他人建立友誼的最佳方式可能不是從這個問題開始。 事實上,我們最好完全不提工作。
2 N5 [' p y8 \7 y. a% `% m8 G/ b! c
世界人際網絡科學和心理學研究結果表明,我們傾向于不僅僅通過一個連接點和他人建立關系。社會學家把這種關系稱為多元連接, 即角色或從屬關系在不同的社會背景中重疊。 如果一個同事和你是同一個非營利組織的董事, 或者他/她和你一起上當地健身房的動感單車課,那么你們倆就形成了多元連接。
1 z0 f6 p( P& [$ h2 H' n* o! ~
我們更傾向于多元連接,因為研究表明:建立在多元連接基礎上的關系往往更豐富、更具信任感和更持久。我們在日常生活中會看到這一點: 當你換工作的時候,你更可能和曾經如朋友般的同事繼續聯系。從另一個角度來看:當人們在工作中至少有一個真心朋友的時候,他們會更喜歡自己的工作。 , q! M8 K; u( y9 X
3 n8 X G, @, R# E: H6 r
這讓我們回到了使用"你是做什么的?"作為開場白的問題。2 H% b0 e: U% A+ z i( g& P
; y# I; d/ T- N* D& n( q- n7 f! p
假設你已經身處一個與工作相關的社交活動中了, 或者因為工作原因與另一個人見面了, 那么上面提到的那種開場白很快就會對接下來的對話設限——對方是來談工作的。也許接下來你們會發現彼此其他的共同點,進而建立了多元連接。但是這種開場白使它發生的可能性更小。
' Q f, p: V8 u' ~! N. b
相反,你可以一開始故意問一些與工作沒關系的問題,然后確保將談話最終引導回工作相關的話題。這里準備了一些作為開場白的好問題。這些開場白更容易建立多元連接,甚至你可以將陌生人轉換成朋友: : _; O1 Q5 _; J5 C! [& X
1.現在什么讓你感到興奮?這個問題有很多可能的答案。 它讓對方能給出與工作相關的答案, 或談論他們的孩子, 或他們的新船, 或者基本上任何使他們興奮的事情。
4 e% u* R+ u7 _& ~- r' O, @) r
& k1 }* M- V" F8 L, f2 x 2.你在期待什么?這個問題同理, 但是比起回顧更具前瞻性, 能讓對方給出更大范圍內的答案。
* z. @! e' D8 c# t3 \
0 j! `* d5 p' j- a! | 3.今年你遇到最好的事情是什么?與前兩種情況類似, 但是相反的是: 比起前瞻性, 著重于回顧。無論如何, 這是一個開放性問題, 讓別人可以作出各種不同的答案。
4 ^% x! L0 H: P$ `: ^9 M
+ X/ r, s- ?* ]; E4 \ 4.你在哪里長大?這個問題深入到對方的背景(但是比"你是哪里人?"這個問題更開放且負擔更少)。他們可以從童年的簡單細節說起,或者說說他們如何走到今天這一步的故事,還有他們正在做什么。
o1 M2 C* L* l2 r 6 P+ p) x# G& k" _- q: _8 ?/ k1 b
5.你是怎么尋找樂趣的?這個問題會讓談話遠離工作。當然, 除非他們很幸運地是靠工作來尋找樂趣的。即便如此, 這也被理解為一個非工作性的問題。它的答案更可能建立非工作連接。7 {4 B* n, r& ? Z" A7 k% Q- X
# Q) t) w* W$ E& R# T0 m( N& M" x 6.你最喜歡哪一位超級英雄?這個問題可能看起來很隨意, 但這是我最愛的開場白之一。偶爾問這個問題會讓我和喜歡同一角色的人產生連接。更多的時候,你會因為喜歡某個角色的原因或者他們不喜歡超級英雄的原因,與對方建立一到兩個連接。
+ y0 @! R; v- C 7.有沒有你支持的慈善事業?這又是一個大而開放的問題(假設他們至少支持一種慈善事業)。 支持不僅僅是金錢捐贈,更廣泛的包括志愿者服務行為和努力引起關注的工作。你們極可能發現共同的背景或者你不知道的支持慈善的動力。0 a j2 P8 x3 ?, k
# Z' S1 C6 J) c 8.對你最重要的事情是什么?和前面幾個問題相似,這個問題也是行之有效的,而且它的答案可從最大的范圍內來選取。這個問題看起來有點直接,所以什么時候用它取決于很多語境條件。 不管你選擇哪個問題, 重要的是問一個足夠開放的問題, 使對方能夠選擇談論跟工作無關的話題。這樣做了以后,你不僅僅是在手機上添加一個新的聯系人,而且更有可能真正地交到新朋友。 . s/ C" P! @, G
本文來自“哈佛商業評論”(ID:hbrchinese),作者 戴維·伯庫斯(David Burkus)。 & B0 q, T1 p0 o/ K! a
|