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盡管業(yè)內(nèi)對華為還有這樣那樣的非議，但華為已在世界嶄露頭角則是不爭的事實。下面兩組數(shù)據(jù)告訴我們，華為正在全球通信市場上雄起，其勢如牛，威加四方。 2014年，華為在全球建設(shè)154張4g網(wǎng)絡，市場份額達46％，穩(wěn)居世界第一；華為以24.7%的市場份額，成為排名第一的通信電源供應商。 2015年3月，華為首次國內(nèi)智能手機第一名（13.57%），其次是蘋果（12.37%）和三星（10.15%）， 面對國際電信巨頭的擠壓和圍剿，華為的成功本身就是一個神話。作為國內(nèi)通訊行業(yè)的佼佼者，華為不僅是民營企業(yè)崛起的藍本，更是民族IT企業(yè)自強自立的典范。15年前，也就是新世紀之交，華為面臨第一次重大突破。當時，如果不是任正非立足高遠，胸懷博大，也不可能會有華為的今天。 深入考察就會發(fā)現(xiàn)，華為之所以從一個小小的代銷商成為國際通信名企，關(guān)鍵是它在創(chuàng)新道路上自強不息，并且不懈追求核心技術(shù)上的自主權(quán)。 1987年，華為在深圳初創(chuàng)時注冊資金只有2萬元。主要業(yè)務是替香港一家公司代銷HAX交換機以從中獲取價格差。80年代末的深圳，幾乎銷售所有電子產(chǎn)品都能賺錢，許多人靠倒買倒賣完成成為億萬富翁。但華為的創(chuàng)始人任正非不甘做一個代銷商，他帶領(lǐng)華為邁入了充滿風險的高新技術(shù)領(lǐng)域，試圖把華為打造成通信行業(yè)的知名品牌。 尚在襁褓中的華為一介入通信市場就面對摩托羅拉、愛立信、西門子等國際電信巨頭的壓力，無論資本還是技術(shù)，華為與對手都不是一個級別。但任正非很清醒：當前世界上任何電信公司不是發(fā)展，就是滅亡，沒有第三條路可走；它們和華為同樣沒有退路——要生存就得發(fā)展。 為了生存和發(fā)展，華為人從銷售拼起，不惜血本、不計代價，打通銷路就是勝利。華為的一線銷售人員永遠充滿激情和活力。在1999年開拓黑龍江市場時，華為派出200多人長年駐守，一直深入到各個縣局，每個項目寸土必爭，硬把愛立信拼得進退兩難。而爭奪四川市場時，華為先是通過免費向用戶提供接入網(wǎng)服務，繼而延伸到交換機，最后一舉拿下上海貝爾占領(lǐng)的大部分地盤，奪得四川新增市場70%的份額。 隨著市場份額的逐年擴大，華為在技術(shù)開發(fā)上的投入不斷加大。任正非深信：只有技術(shù)自立，公司才有生存之本，沒有自己的科技競爭力，工業(yè)獨立只是一句空話。為了實現(xiàn)這個目標，華為不拘一格選人才，用人才。當公司生產(chǎn)人員僅有200人的時候，研究開發(fā)人員就增加到500人，在尚未擺脫資金困擾的情況下，華為每年堅持投入8000多萬乃至上億經(jīng)費，用于新技術(shù)的開發(fā)，力求部分產(chǎn)品達到世界先進水平，并在局部領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位。 2000年開始，華為請IBM做IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))顧問，打通產(chǎn)品開發(fā)的全流程，把研發(fā)部門的獨立轉(zhuǎn)變?yōu)榭绻δ艿膱F隊運作，取消研發(fā)部門的自留地，保持整體研發(fā)的活力和敏銳。每個產(chǎn)品都有一個PDT團隊負責，團隊成員來自研發(fā)、市場、財務、采購、用戶服務、生產(chǎn)等各部門，就像一個個創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)到市場、利潤、產(chǎn)品生命周期等各個環(huán)節(jié)負全部責任，真正實現(xiàn)了產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷的同步。到2000年底，華為牽涉到IPD變革中的人數(shù)已達60%到70%，所有新項目導入IPD。IPD改變了華為的行為方式，推動著華為的管理更富效率。 高投入帶來高回報，從2001年起，華為IC產(chǎn)品出口額開始超過國內(nèi)市場銷售額。華為先后向國外一些電信公司轉(zhuǎn)讓好幾種芯片，還向西門子轉(zhuǎn)讓了7號信令技術(shù)。國際電信市場上凡是與華為有過接觸的美國、日本以及歐洲的一些公司，都漸漸感到華為的凌厲攻勢，再也不敢低估華為。 今天，華為已經(jīng)成長為全球通信市場上的一支勁旅，從網(wǎng)絡到終端，所向披靡。期盼再過15年，作為民族工業(yè)的代表，華為再給國人帶來更大的自豪。
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發(fā)表于 2015-5-9 20:13:19
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