以下是我所看到的關于創業的比較不一般的思維，給大家一個參考。(轉自global sources的電子工程專輯)9 ^) n2 M4 f6 X* C4 D. m1 @
# J& C. H9 Q3 K) I5 L$ p6 u
2 L. ?/ X$ S, `( C& M. I 彼得·泰爾是硅谷如雷貫耳的企業家和投資家。98年創立paypal，擔任CEO。2004年投資facebook，同年創立 palantir，這是一家服務于國安與金融領域數據分析的公司（后面還會提到）。更是Yelp、Linkedin、spaceX、 airbnb 等上百家公司的投資人。他曾就讀于斯坦福法學院，還創辦泰爾基金會，致力于技術進展以及對未來的長遠思索，絕對是投資領域最富創見的思想家。6 }$ e; B3 a' d: z# P& s0 S2 h
N" p9 d7 P* q2 U" n& r/ j 相信不少人看過彼得·泰爾在斯坦福講授“初創企業”這門課的視頻和講義。《從無到有》（即《Zero to One》）主要就是該課程筆記的摘編，不過刪減了不少過于瑣屑的細節，因此淺顯但系統得多。 4 \! x) g, B# u2 q' B
在這本書里，彼得·泰爾提出了“資本主義與競爭相互對立”、“競爭成了一種意識形態，扭曲了我們的思維模式”、“開局稀里糊涂沒得救”、“‘產品會說話’是謊言”、“高超的銷售推廣技巧本身就能創造壟斷”等一系列頗具顛覆色彩的逆向思維觀點，與此前大家心中的“競爭鼓勵創新”、“壟斷是萬惡之源”、“創業開局并不重要，可以頻繁試錯”、“專注產品即可，銷售推廣并不重要”等等觀念大相徑庭。3 n6 Q/ z8 h/ v, [% D
+ `5 {9 C1 s4 K6 k 1、資本主義本身與競爭相對立，壟斷者才能積累資本和看得長遠
) i8 C G+ k! A) J8 ?& p" }5 Q/ x) ~% m0 X
彼得·泰爾覺得美國人對競爭過于膜拜，其實資本主義和競爭是對立的。資本主義建立在資本積累上，靠完全競爭沒法積累資本，靠壟斷才可以。* T' ~% E3 j" J. h: S' ]" A
6 ^% _4 q3 `( k. G& v
競爭和壟斷極具蒙蔽性，難以一刀切界定。壟斷者會宣傳放大自己面臨的競爭， 競爭者卻會強化自己的獨特性，所以一般人覺得二者區別不大。但在泰爾看來，壟斷者和競爭者的差別，比你想象的大得多。Google在網絡廣告領域，就是技術型壟斷的代表。2014年Google擁有美國68%的搜索份額。但Google不會承認壟斷，他們會強調在廣告產業里比重小，只是大池塘里的小魚，于是把涉足的所有產業的總產值的并集當做分母，好降低自己的份額數字。而面臨完全競爭的公司，比如餐廳，則傾向于把涉足的產業的交集當分母，強調自己的份額之大。5 T) _' X1 ?" e# P8 k2 f
@$ r9 q% i, ?+ n
壟斷者不用擔心那么多競爭，對他們來說，賺錢只是重要的事情，不像非壟斷者，賺錢是他們一切要務，沒法考慮長遠。要跳出短期競爭的泥沼，就要追求壟斷式利潤。" j: U3 h- K. Q1 n7 k* J
0 Q. }' m+ N% X6 Q6 O2 p6 U 壟斷對局內人有利，對消費者來說不一定是好事，走政府關系的壟斷企業還名聲欠佳。但創新式壟斷不應該遭受歧視。畢竟這個世界變化很快，靠創新贏得壟斷的機會還很多。
: s+ J5 z# u/ |$ q4 Z0 t) x" m ~. }' k* \. @0 Z7 b. ?
壟斷者的壟斷式利潤能帶來數年乃至十年的好光景，這會刺激壟斷者推動技術進步，他們的利潤也足以支撐長期規劃及充滿野心的研究項目。* q7 H* u( Q9 F* Q' T, V4 n8 g5 O/ a2 ]1 T
' _% v( ]7 b; [' w2 }+ O
2、競爭已然成為一種意識形態，扭曲了我們的思維模式
- \* u8 W z6 C: U! T; H3 o
2 c. x* P, _) w9 D 創新式壟斷帶來新的產品，造福眾生，為公司帶來可持續的利潤。而競爭減少利潤，互相抄襲，彼此都難以生存。可我們為什么相信競爭才是有益的？這是因為競爭不單單是經濟概念，它成了一種意識形態，扭曲了我們的思維模式。各國甚至為此立法，全球推廣，挖坑把自己深陷其中。' |3 S9 _2 d8 w
2 H$ v5 t! T0 _5 e 泰爾跟特斯拉的CEO 馬斯克之前是競爭對手，泰爾運作paypal，馬斯克做了個一模一樣的x.com 。1999年兩者廝殺非常激烈，paypal 的員工當時一周上班100小時，不是聚焦于提升生產力，而是為了打敗馬斯克。2000年他們意識到問題，決定坐在一起消除競爭進行合并。馬斯克后來也成為 泰爾的paypal幫里數一數二的人物。在泰爾看來，像哈姆雷特那樣為英雄氣概而戰，在商場上屬于極其不智的行為，（雷同式的）競爭是自毀，而非價值體現。競爭若實在不可避免，那要打就要打贏。! n3 W7 \% ]1 r
' t' Q+ V! a4 W2 o+ w
3、創新式壟斷者具備的4個特點：專有技術、網絡效應、規模經濟、品牌優勢
3 b6 Y t# y- J6 p% q: K9 [+ K# l0 S$ ?/ q6 c- R
專有技術是公司最實質的優勢，使產品難以被外界復制。專有技術需要比競爭者好上10倍，才能帶來壟斷優勢。小于10倍只能視作邊緣性提升。要取得10倍以上 的技術突破，需要發明全新的技術，或者在現有解決方案上改善10倍。亞馬遜把線上可售的書籍加到10萬種時，就已經超越任何書店鋪貨量的10倍以上。當然，也可以通過更好的組合設計來取得10倍以上提升。ipad相比微軟或者諾基亞更早推出的平板即是如此。
4 b4 W1 C9 y! X- {; M: ^9 f# {+ ~$ K1 T7 H' s1 m) j
網絡效應的特點是越多人用越有用。比如Facebook，越多朋友使用，你就更應該加入，而不是選擇另外一個社交網絡。但要實現網絡效應，即使在網絡很小 時，你的產品也要對種子用戶有價值。1960年就有公司讓電腦聯網，但它要求網絡內的所有電腦一起上線才行，這反倒成為劣勢。要產生網絡效應，初始群體反 倒要小。正因為初始市場非常之小，看起來根本沒啥商機，這種商業模式絕非MBA教科書模式。
5 G% T! ~- G4 E. n. @: C" e' r& P6 I9 M8 f
規模經濟：壟斷經濟具備馬太效應。越大越強。好的初創企業，第一版設計就要有潛力支持放量擴張。Twitter現在即使有2.5億用戶，也不需要增添什么功能就能繼續吸引更多人加入。
6 y3 a( w1 g' m: [+ l) t3 _' w/ N- Z7 ^ U( Y
品牌優勢：要有強大的品牌，才可謂壟斷。蘋果無疑是最強大的技術品牌。這些都來自非凡實質，軟硬皆然。( A9 b. A; u I" \' |
w I( U5 [$ ~: t- M" O( t# Z
4、成為壟斷者的3步：一開始就壟斷一個小的市場；放量擴張；不要追求毀滅式創新
$ i( }" l: V, Y& }
z% B( {# o( E9 j* K- C5 z; i 每個初創企業都從小起步，每個壟斷企業都需要統治市場，所以要成為好的初創企業，需要一開始就壟斷一個小的市場。一開始市場太小不是什么問題。如果初始市場 太大，那就根本壟斷不下來。Paypal 一開始鎖定ebay上的優質賣家，就是要聚焦和服務被其他人忽略的核心客戶。
9 s9 }2 ?) q( X) W/ m3 O. l( A9 a. R: N' c
一旦壟斷了利基市場，就應該逐步擴張到相關且更廣闊的市場。貝索斯創立亞馬遜是為了壟斷在線零售，但刻意從賣書開始。掃蕩市場要方法得當，逐步擴張需要嚴守紀律，擴張前一定要先壟斷特定的利基市場。
1 ^9 o* F- t: T9 ^; M3 c( X4 A$ F# B! B2 N7 X- U
硅谷如今有沉迷于破壞式創新的跡象。破壞式創新過去是指公司利用技術手段推出低價的低端產品，并不斷改善，最終取代目前得勢但技術落后的高端產品。PC取代 主機，手機取代PC都可謂破壞式創新。但如今破壞式創新被過度引申和濫用。它的流行使創業者對競爭滋生錯誤認識。創造新的產品比進攻舊行業重要。破壞式創新會遭致關注圍剿，Napster 一年半間破產，就在于過度的破壞式創新。Paypal看似破壞式創新，的確搶了Visa不少生意，但paypal 擴張時，給Visa帶去的業務遠比Paypal帶走的多。沒必要采取破壞式的方法，要盡可能避免競爭。% _3 o& r7 k4 k# [
) W( D4 K% `/ j 5、“泰爾法則”的詛咒：開局稀里糊涂沒得救- Y# J1 i5 e( G! `
9 b, P( j: O8 V4 b8 X
泰爾覺得每個成功和牛逼的公司都很獨特。但它們的開局有些共性，比如逃離了“泰爾法則”的詛咒：開局稀里糊涂沒得救。
; r& e6 H! B/ g# J+ e2 H& g5 R# Q. c9 Y
138億年前宇宙大爆炸，毫秒間膨脹，統治那一瞬間的物理定律，跟之后億萬年里的定律非常不同。2百多年前美國成立時，歷經數月的爭吵定下的格局，之后怎么修改都很難，憲法到如今也只修改了 17次。每個州的參議員人數搞平均主義，這是特色還是bug都很難說，說不定美國人就是這么深陷其中，再沒辦法換套新的憲法，只能為一些雞毛蒜皮的小事辯論。
$ _- B1 O; l$ R
+ m) ]) P0 m( S% \2 @; E l 治理公司就如治國，壞的決策就在開辟之時，比如挑錯合伙人，招錯了員工，這很難修正，撥亂反正可能需要破產的代價。
- \9 b5 V1 Z3 l- o# R" n9 n$ M, g7 G) ~/ k- I( L
6、“產品會說話”是謊言，高超的銷售推廣技巧本身就能創造壟斷! N! U. @& ` ^ S
- t2 E! P6 p0 O& h# f' ?+ b* J, ~" {1 O
工程和互聯網領域覺得“產品會說話”，但這是謊言。因為路徑依賴，好的產品不一定勝出。發明了好產品卻沒有搞定好的銷售方式，也還是糟糕的商業模式。
. e H9 S: |% D- y- ^ H& z3 ]* T+ i" G# b4 `# _; U
高超的銷售推廣技巧本身就能創造壟斷，哪怕產品并無二致。反過來卻不行。銷售看兩個指標：CLV：客戶生命期價值，即生命期內從每個客戶那里賺到的凈利。CAC: 客戶獲取成本。通常產品價格和凈利越高，獲取用戶的成本就越大。# w$ ^3 v+ j \4 X
: Y b. Z9 X# {# f8 f* k) `+ m6 T 銷售的類型分為：1) 客戶獲取成本為千萬美元級的復雜銷售，成本為1萬美元的個人化銷售，針對較大的公司和政府客戶。2) 針對消費者獲取成本為100美元的傳統營銷，或者1美元成本的病毒式營銷。 1和2之間是小企業市場，這塊是銷售的死亡地帶。
: v- F8 f, E6 Q- w' P8 Q0 Y1 v' X1 d4 L5 x1 X0 O* e7 L) P
如果銷售額是千萬級以上，交易每個細節都需要特別關注，可能需要經年數月才能搭建起關系，可能一兩年才能成交一筆。成交后的執行跟進非常漫長。這雖然很難， 但最有價值的產品只能通過這種復雜銷售實現。馬斯克說服NASA采用SpaceX火箭。以往航空產業50萬雇員分布在美國50個州，而spaceX的 3000員工主要在加州。政客們并不希望經費全落到加州spaceX。但這種單每年只需要成交幾筆，所以這需要馬斯克這種大師級的銷售人員，聚焦于重點人物公關。
Y6 R/ g1 S2 A# s9 }- ~4 E6 U, T( v7 M! k- o
復雜銷售可能不能指望專職銷售人員。泰爾創立的大數據公司Palantir，靠的就是他斯坦福法學院的同學合伙人及CEO Alex。Alex每個月有25天都在見客戶的路上，Palantir的每個單標的100萬到1億美金，這種客戶通常不想跟銷售副總談，而是要直接跟 CEO談判。" i; U5 v, k2 h# F2 o- @; K
. m# n0 V0 j% g; q
依賴于”復雜銷售“的商業模式，如果能在10年內每年有50-100%的增長，那就能成功。相比病毒式增長的公司，這看起來有點慢。但你不能幻想每年10倍的增長。簽約要從小開始，客戶后續也不會立馬給你大單。當你累計了很多死忠客戶，才有可能簽署大單。! I: o* X/ {' X! e( B
# I: _1 t. U0 c 價格小一些的“個人化銷售”標的在一萬到10萬之間，通常不需要CEO出馬。這種做法的挑戰不在于每筆生意，而是如何建立起流程，讓精悍的銷售團隊盡可能地向廣大客戶推銷。像Box 公司的文件分享賬號，靠的是先賣給斯坦福的某個校醫院——他們需要更方便更安全的文件記錄——然后才拓展到整個學校的。自底向上好過先去搞定校長。產品如 果本身是寄托在社會關系網絡上，產品本身也可以形成推銷網絡，ZocDoc這個進行網上看病預約的產品就是如此，它靠收取醫生月費盈利。& j6 {1 n0 P C+ `# S4 y! D
8 k# R# M* F8 v' D; |; ? 7、病毒式增長的關鍵，在于鼓勵用戶邀請朋友加入，過程越快捷越好
5 _2 m) d9 T* v; C! g+ }6 h5 B" v$ A
具備病毒式增長的產品，其核心功能會鼓勵用戶邀請其他朋友成為用戶。Facebook和Paypal就是這么快速增長的。向朋友分享，或者付款，都會邀請更多人加入網絡。每個用戶再邀請用戶，那就能實現指數級增長的鏈式反應。理想的病毒式閉環應該快捷、盡可能地沒有阻礙。某些瘋狂傳播的惡搞視頻，用戶看到后數秒間就分享出去。
9 c" ]+ j% v. H# Z$ F9 m
5 D+ Y% q2 n. W8 \# x Paypal的推廣從最初的24人開始，通過向注冊成功的人支付獎金，成本是20美金一個人，獲得了每日7%的增長率，每十天就能用戶翻番。四到五個月后，轉賬收費就能夠覆蓋這種獲取成本。! e$ a8 _0 {, q5 h1 W
9 E: M7 e' X/ t7 f3 E" d6 @) \
搶先壟斷市場里最重要部分并具備病毒式增長潛力的公司，勢必能成為整個市場里的定局者(last mover)。Paypal最早吸納的是使用西聯匯款的用戶，但發現這群用戶使用不夠頻繁。他們很快找到另外一群資金流轉很快、屬于更小的利基市場的 ebay超級買家,通過吸引這2萬個買家，成為這個領域的壟斷者，就再沒有對手。# T% ^, X% T9 R
0 \% g8 J% ^0 b0 b# v$ b+ i 8、公司內每個人的工作要清楚區分開，內斗堪比***. h: W W' c6 @5 s
# y% D: v1 `4 O8 F 在公司內部，每個人的工作要清楚區分開。像處理數學優化問題那樣分配任務不一定靠譜，得到的結果可能還是支離破碎。這是因為創業公司需要行動迅速，個人的角色不能固定不變。而且，分配工作不單單取決于人與事的關系，還取決于員工之間關系。
2 S1 A# X; Q- T$ b7 M, u4 ?- @
6 h9 l* T) A4 L 泰爾在管理Paypal時做得最漂亮的事情，就是讓每個人負責做一件事，每件事都是獨一無二的，他只針對這一個任務對相關的人進行考評。泰爾發現這么做，出發點雖然是簡化人員管理，卻帶來深層次的發現：角色界定清楚后，能減少沖突。公司內的爭奪大多源自員工們競爭同一角色。初創公司初期各種角色流動性大，這種爭奪的風險特別高。消除競爭讓每個人建立起長久的關系，內部和睦才能讓初創公司存活。我們通常覺得外部商業生態的競爭過于殘酷是初創公司失敗的原因。其實每個公司本身就是一個生態體系，派系爭斗使得公司難以抵擋外來攻擊。7 m3 |0 ?* D7 L' O2 w5 M, n
~& F4 N% g" U9 q9 H9 W
內部沖突就像***，致死的原因看起來是肺炎并發癥，真正的原因卻被掩蓋難知。
4 p5 T$ o7 W4 C( X
) ]* q# P, t% X( v5 d4 G2 x; ] 9、未來好的企業注重人機結合，而非將人排除在外. s2 ?8 u: i7 K: M1 p e
9 b$ o L5 K1 z( K
信息技術已經成為技術的同義詞。深藍打敗世界象棋冠軍，Watson打敗Jennings，谷歌無人車已經行駛在加州的大道上。/ P( t( A: _; m
' U2 ^% Y+ {- q4 x* V+ e 但泰爾認為計算機只是為人類提供補充配合，而非替代。未來好的企業，靠的是更好地借勢于人，而非將人排除在外。
( x2 m% f8 F) x8 @8 w$ J* \2 ^* T* Y: ~
人和計算機的能力存在本質差異。人有動機，擅長在復雜環境下制定計劃和決策，但數據量大時缺乏理解力。計算機恰好相反，擅長數據處理，但對于人很輕松的基本 判斷一籌莫展。谷歌通過掃描千萬張照片，能夠以75%的準確率識別貓，但四歲的小孩都能輕而易舉做到。人和機器存在本質上的類別不同。* {6 ^% k1 {. }' K- @, ]
& Z `( F, M' f# X( p' f1 P l. G
Paypal在2000年度過dot.com泡沫后，遭遇的最大問題是每月上千萬美元的信用卡欺詐。因為交易太多，沒法一個個審查。于是他們組織了一群數學家研究這些 欺詐交易，然后根據研究所得，編寫自動化程序，實時去除欺詐交易。但對手們很快調整策略。Paypal隨后采取了一種人機混合的策略，程序將可疑的交易找出來展示在很好的用戶界面上，然后由人工審核。這個稱謂Igor的系統，幫助paypal實現盈利。
d1 e, f$ b' s
! L3 l: {/ A" D0 w9 |8 B 正因為人機結合的價值，泰爾在出售paypal后，找到合伙人，用類似技術來搜索恐怖分子和金融詐騙。于是在2004年成立Palantir，到14年銷售 額達到10億。美國的CIA主要靠高級特工，NSA主要靠超級電腦。Palantir傾向于結合二者。計算機并不能取代專家，只能幫助他們做得更好。# b# T$ z/ Q" N/ D; ?
8 l3 |6 `& u" O 我們被計算機一些小成就折服，卻忽略了人依靠計算機輔助取得的大進步。Watson、深藍、機器學習算法雖然很酷，但未來最有價值的公司肯定不是靠計算機單獨解決問題，而是基于這樣的發展路線：計算機能怎么幫助人解決復雜的問題。
# o- @- H" c* S# }" q) h$ p4 V$ X* B5 I
-->因系統限制，后面續貼。 9 o; u7 [3 o. @) g, m' I
| 
發表于 2014-10-15 11:42:16
QQ好友和群
QQ空間
