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自2008年7月進xx工作至今已接近兩年時間，本人也積累了一些經驗和心得。& ~0 y9 e9 e$ `9 h+ U# m8 U
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在人事上的管理甚至整個福建xx最大的問題，我覺得是競爭不足，對人才的管理的忽視。21世紀企業最重要的核心競爭力乃是人才的競爭，而培養人才的最好方法是良好的競爭環境和選拔制度。福建xx現在的離職率高居不下，和現今的管理制度不無關系，工程部相對制造部來說情況偏好，但也不容樂觀，特別是工程人員的培養周期過長，員工的辭職對公司的損失更大。) G k' _ e. |: L8 E
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個人認為目前提高工程部員工工作狀態的最急迫的方法是薪資獎懲制度的改革。因為就現狀來看（工程部大多數員工的感受），在xx工作，工作的好與壞差別不大，或者說績效的反應速度太慢，無法及時體現員工的工作狀態，這對員工工作的積極性造成極大的不良影響。績效考核的項目不明確，太籠統、模糊，無法量化、數據化，這就無法形成公開、公平、公正的競爭環境。
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其次，工作責任和工作內容的不明確，無具體的規章制度、文件說明。很多人不明白哪些事情什么是自己該做的，什么是不該做。個人認為，應該對工程部各崗位，各區域工作人員制定詳細的分工，以文件形式記錄在案，并公布出來。讓人人清楚職責所在。舉一例子：現在公司考勤由各部門自己負責（個人認為這不是一個很好的改進），經常文員忙不過來，讓新進技術員幫忙，這對公司是一種損失。( n8 i1 S2 o$ V! ~% c* m6 g; Y$ ?
因為：! v9 s' u& E( h6 ]2 R1 ^7 A
1、拿著技術員的工資做的卻是文員的工作；
0 n. m$ [4 q' S4 C q/ d9 t" Y) @2、每周做考勤占用大量時間，影響了新技術員的成長進度，不能盡快熟悉本職工作就不能早一天獨當一面。如果文員實在忙不過來，個人覺得還不如招專人負責此類工作。
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再次，工作責任和利益不平衡。此點從xx大門處的公告欄就可看出，懲罰公告的數量遠大于獎勵。胡蘿卜加大棒確實是一個很好的管理制度，但大棒的數量多，容易造成反抗心理，消磨員工的工作積極性。制定過多的懲罰條款，會讓員工工作束手束腳，不如給其一個目標和獎勵，發揮員工最大的主觀能動性去完成任務。
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針對以上幾點舉如下改革試例：# l+ @+ [, e. w4 q! j
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在20號的工資中增設設備維護獎金，將設備的保養與員工的切身利益相結合。設備的等級不同維護獎金也不同，如A級設備XX元，B級XX元……如果鉗工保養工作做的好，設備本月無任何異常停機（計劃保養停機除外），則可領到此臺設備的滿額獎金，停機1小時則領XX元，以此類推，可分A,B,C,D等級進行獎勵。如果設備造成重大問題停機4小時以上，造成待料情況，則獎金為零，并扣除雙倍的維護保養費作為懲罰，并在月的績效考評中的等級降低（年終考評以月考評總分為準）。如果員工一年中有兩次月考評為D等，則年終獎直接按D等評分。, x' R) Y! ]/ E6 s
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對于提前發現的重大問題，鉗工上報班長和技術員，由技術員與生管部、制造部聯系，安排檢修計劃。技術員和班長的月績效根據所管轄的鉗工月考評情況及本月的工作表現由處長評分。公司領導做好檢查工作，防止弄虛作假。對于作假者，扣除當月全部維護獎金，并且月績效等級以D等做。上個月的績效考評，在次月以文件形式公布，做到公開、公正、公平。* G" C. ~: E$ D9 Z% M
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以上方法可以激發員工的工作積極性。為了能更好的減少停機時間，員工會認真對設備進行保養，主動尋求完善的保養方法，這時候工程師、技術員做的課件，OPL將不再是形式。員工的工作表現在當月就能體現，及時了解自身的工作狀態，改進工作方法。當鉗工的能力得于提高時，同時保養的設備數量就可以增加，個人收入也增多。
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6 ~" G2 w) ~" c因設備的數量是恒定的，因此就可以淘汰掉工作表現差多余的員工，公司的負擔也減輕。員工收入增加，設備故障率降低，公司投入成本減少，形成雙贏局面。制造良好的競爭環境，留住精英人才，淘汰平庸人員，增強工程部的生命力、戰斗力！0 ~1 f$ v7 H; z q2 R" `3 Q! F
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發表于 2013-10-15 21:02:42
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