! F$ e, P+ w0 @$ D. I2 {4 R8 O 在工廠里流行著這么一句話，維修部門的人是“看門狗”和“替罪羊”。年節假日，操作崗位可以休息了，這正是維修設備的好機會， 他們要留在設備現場修理設備，加班加點不能休息他們是看門狗。工廠出了問題，停產就不用說了，什么質量問題、安全事故、環境投訴或者職業健康，幾乎都和設 備相關，或者就是設備問題引起的，設備維護人員都要坐在被告席上。工廠流暢運行，企業的高層領導似乎認為，設備本來就應該如此，維護人員被忘在一邊。當想 起他們時，總是在不愉快的時候。這在企業已經成為亙古不變的規律。 在我們的企業里，設備維修人員待遇普遍低于運行人員。例如鋼鐵行 業，以前操作人員在高溫、高危的現場工作，待遇高于檢修人員是可以理解的。如今的鋼鐵企業，操作人員坐在溫度適宜的DCS控制室里，面對電腦屏幕操作。而 維修人員所維護的設備更加復雜、維修技術難度更高，甚至鉆入未完全冷卻的裝置里搶修設備，汗流浹背，卻獲得較低的待遇。不少人努力想轉入操作崗位。企業為 了補償這些沒人愿意去的崗位，將其他部門表現不好的員工調入維修崗位。于是就形成了惡性循環越沒人去，留在那里的人素質就越低，待遇也就越低，就越沒人愿 意去。這一現象帶來的后果就是設備維護狀況越來越糟糕！ 一次筆者去一家鋼廠考察，領著我參觀的設備負責人常常提醒我注意繞開設備，說 常有軋制中的鋼條從那里跑出來傷人！足見其設備維護狀況之惡劣。一次筆者乘飛機，發現民航報上的評論員文章竟然直言呼吁提高民航飛機維護人員待遇。可見這 一現象同樣發生在民航或者其他安全為核心的領域。據不一定準確的了解是一些飛行員情緒不穩定，要跳槽轉到其他航空公司，是因為飛機機械師不滿待遇太低而跳 槽。 之所以出現“看門狗”和“替罪羊”這種狀況，其深層次的原因還是企業高層領導對設備管理的認識不足，還是以20年前的習慣思維來對待設備系統。他們沒有看到兩個變化： 1、設備飛速的技術進步。近幾十年，設備的技術進步呈幾何級數發展。一些半自動化設備逐漸變成全自動化設備，離散的設備逐漸集成為一體，流程化的生產線 日益增多，計算機、單板單片機、可編程控制器PLC逐漸取代了傳統的控制體系。設備的運行速度越來越快，設備的產出規模越來越大，設備的體積、重量也越來 越大，設備的精度和復雜性也越來越高。人類研究的最新成果幾乎馬上都集成在現代化的設備上。反過來，這樣的設備一旦出現故障，其生產損失也變得越來越大， 而且對上下游設備工作狀況造成影響，對安全和環境的作用也越來越明顯，維修難度也越來越高。 2、維修技術要求的變化。傳統設備比較簡 單，很多問題是機械鉗工就可以解決的。但當代的設備幾乎都是機電一體化的實體，對維修技術的要求越來越高。就拿修理汽車為例，以前的汽車修理以鉗工為主。 當代汽車的控制線路十分復雜，幾十條的線束控制著汽車的啟動、照明、空調、后視鏡、倒車、音響、加速、剎車、玻璃上下、雨刮、座椅位置、門鎖等等，傳統的 鉗工面對這樣的汽車已經無能為力了。生產用的設備維修也是如此，需要機電一體化人才和技術支撐。維修與生產的最大不同是，維修需要診斷和分析能力，需要不斷的學習，需要對經驗的總結和提煉。而生產的操作則是基本固定、規范并容易掌控的。設備的故障千變萬化，需要維修人員清醒的分析和判斷，需要靈活的運用已 有的經驗和機電一體化知識來解決。 鑒于以上的變化，企業在績效評價和激勵上就要適應這一變化趨勢。很多企業沒有認識到，設備是工廠的骨骼、肌肉、脈管和神經系統，是企業創造增值的核心要素之一。沒有從這樣的高度去認識設備、設備管理與維修，當然就會形成“看門狗”和“替罪羊”這樣的狀態。 在工廠里，幾乎所有的人認為維修部門是為生產服務的，卻沒有人認為這兩個部門不是甲為乙服務的關系，而是合作伙伴關系，是兄弟關系。當生產任務緊急，訂 單交貨要求迫切時，維修部門要急生產之所急，密切配合生產部門努力完成工作任務，保證準時交付。當設備狀態不良，生產部門應該急設備之所急，全力配合設備 部門恢復設備狀態，做好維護保養。當生產與維修產生矛盾，到底是生產為維修讓路還是維修為生產讓路，雙方要坐下來討論，兩害相權取其輕，兩利相權取其重。 科學地確定是停機檢修還是繼續生產。而非武斷地由生產調度說了算。 企業在薪酬激勵方面要徹底變革原來不合理的地方。為了改變原有的惡性循環狀態，其突破口是先提升維修人員待遇，讓這部分人逐漸成為工廠的薪酬制高點，成為人人羨慕的工作，自然就會不斷地有優秀的人才流動到這些崗位，自然 就會改變素質低下的狀態，自然就會反射到設備的維護，使設備狀態逐漸改善，就會創造更高的效率。這個投入產出比應該是十分可觀的。磨刀不誤砍柴工！這是最好的范例。 : K! L$ `; \( r& A T1 X
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發表于 2012-12-22 21:18:26
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