六西格瑪實施中的領導力因素

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    隨著六西格瑪管理戰略在中國認知度的不斷提升，有越來越多的本土企業開始認真考慮在本企業中全面實施六西格瑪管理戰略來突破性的改善經營業績和提升競爭力。但是，必須指出六西格瑪管理戰略的實施其本質是一個至上而下的變革，其成功的關鍵因素在于高層領導一如既往的推進變革的勇氣和決心。由于六西格瑪所倡導的領導才能在很多方面與我們所熟悉的領導方法、行為和模式不兼容，所以領導力的變革將是六西格瑪管理戰略成功的前提和保障。

; J% M& G% i/ l# I( q3 {& c    在中國六西格瑪實施不太長的這幾年中，已經有太多的企業實施六西格瑪沒有取得應有的成效和經濟效益，而且往往流于形式，短的幾個月長的也不過一兩年之后就不了了之。原因是多方面的，但在部署過程中的領導力缺失是最重要的因素。根據最近我們對中國本土企業六西格瑪實施的現狀的研究，那些實施一年后沒有取得任何實質性的經濟效益或企業的流程體系沒有顯著提升的企業，最高層領導往往對本企業的六西格瑪推進沒有有效的關注和介入，更不用說一如既往的熱情和支持了。在一些大型企業的實施中，高層領導少有關注整體的推進，甚至沒有參與任何導入期的針對高層領導的培訓。當然也談不上在項目實施期間對項目的評審和監控。其原因主要還是在對六西格瑪實施的認識上面，有相當多的企業高層領導以為六西格瑪的實施僅僅是運營層面的改善或某些TQM工具以另外一種面目出現而已，是可以Delegate的事情。另外，本土企業，尤其是大型國營企業的領導往往把自己定位成戰略、計劃、企業愿景的設計者和規劃者，對于如何實現這些計劃和愿景往往缺乏關注，
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    這種缺乏領導層的介入對六西格瑪的推進是致命性的。首先是資源沒有保障，各部門不可能把最合適的人員選出來承擔項目的改善工作，其次是項目的選擇上缺乏方向，于是只好由各部門、甚至是由黑帶人員自行選取改善項目、自我評估項目進展，最后把一個六西格瑪的實施的變成了一場自我管理的運動，最后是缺乏進一步推進的動力。自然難于持久，也不可能帶來企業管理能力的長足進展。
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    六西格瑪實施中所需要的領導力或領導才能是一種影響團隊實現其目標的綜合能力和行為。請注意，我們這里用的是“影響”，而不是“帶領”、“推動”或“管理”，等等。這在六西格瑪戰略中是尤其重要的，因為六西格瑪的成功有賴于組織中每一個成員的參與和行為的改變，那種靠“帶領”、“推動”或“管理”來推進的變革是沒有生命力的。這里我們似乎陷進了一個悖論，一方面六西格瑪是至上而下的變革，可另外一方面高層領導又不能“帶領”或“推動”這一變革？問題的關鍵恰恰出在對領導力的理解上。那么，高層領導又該如何通過“影響”來推進六西格瑪的實施呢？這就是本文要討論的六西格瑪所需要的領導力。

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小鼠大膽

本人給外企做了幾筆業務就是關于六西格瑪項目改善的，提高設備效率，排除問題，TPM全員技能培訓。國外的各種管理模式就行程了一種管理文化。

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謝謝，學習了