最核心的問題是2個，老鷹最新意見

老鷹

機械設計聯盟的問題我最近一直在思考，一度考慮得非常復雜，實體問題，人員問題，風險問題，市場問題，一大堆。最后基本上想明白了，根本問題就是2個。

第一個問題是核心團隊。

不管做什么事情，沒有核心都不行，這是亙古不變的規律。社區人很多，但要實際地做一件具體事情（不是說一個具體事情），沒有精誠團結，誠信友愛，互幫互補的一個團隊就一定會失敗。是不是我們大家不在一個公司里就不能建立這樣一個團隊呢？不是。我相信我們完全可以建成一個好的核心團隊，但需要在實踐中磨合與淘汰。

需要一個核心團隊的問題，在這次討論中似乎沒有不同的意見，屬于共識。關鍵是如何產生這樣一個團隊，大家似乎也談到了，但沒有什么明顯可行的方案。這個團隊如何運作，這是次一級的問題了，不難解決。

就目前想到的，核心團隊的形式似乎只能是專家組。專家組要承擔的事情很多，也很重要。比如，最初的接談客戶，溝通需求，談判簽約，似乎都只能在專家組這個框架里面解決，然后組建項目小組，討論制定或審批最優實施方案，監控項目小組的工作進展，這也離不開專家組。從這里看，專家組必須獨立參與分配了。之所以這些事情需要專家組來參與，下面還有分析。

第二個問題是聯盟的優勢何在，如何發揮出這些優勢。

聯盟的對手其實就是公司。聯盟和公司比較，優勢是什么呢？

聯盟依托社區，人多，各行各業都有，你擺出個什么需求，一般都有人干過。聯盟的知識、經驗和智慧總和遠遠大于任何一個公司。這個優勢意味著什么呢？應該可以造成市場上的一種信仰，就是“你有什么問題，在機械社區都有人能做，他們專家很多的！”因為有著這個優勢，我們可以給客戶交出一個最優的實施方案。記得黃河湃做得那個樣機，自己做了很久，到社區一討論，一大把意見提出來，最后發現很多處需要改進。證明集中大家的智慧得出一個最好的方案是多么重要。

其次，聯盟有可能比公司（特別是小公司）給與甲方更多的安全感。因為小公司不知道哪天就可能不在了，售后服務都沒有保證。而合聯盟簽約，法律責任是聯盟所依靠的實體來承擔，售后服務是聯盟指定的人承擔，項目小組只是聯盟委派的實施人員，這個小組的人員干得不好，可以派別人去頂替。聯盟可以從很多的候選人中選拔人員組成實施隊伍。聯盟應該盡量站在甲方立場考慮，約束和監管項目小組，幫助甲方減小變化和風險。這雖然不能說就是第三方監理，但總比普通公司作為乙方，與甲方直接利益沖突要好一點。

項目小組信賴聯盟，甲方信賴聯盟，聯盟居中協助優選方案和實施團隊，監督實施過程，人才豐富，互為替補。這應該是優勢。蘇州1號項目可以明顯感到這一點，一個公司承接不會干那么快。

當然，聯盟也有劣勢，執行力會遭到質疑。其實，這完全取決于我們的核心團隊方案。

大家所言的實體問題，我認為并不是最核心的，磨合一個時間，成立實體是水到渠成。預先可以說明的是，實體只是聯盟運作的一個工具而已，包括辦理簽約手續，實施利益分配等，也許還有有凝聚核心團隊的作用。聯盟是品牌，是組織架構，實體永遠是藏在聯盟后面，供聯盟使用的工具。

聯盟的容量不能太小，否則就名不副實了，但也不能大到不加選擇難以控制的程度，是在資源和組織兩方面進行平衡。人太多，資源就多，但組織性減弱了；人太少，組織性加強了，但資源太少。要取得一個平衡點。聯盟是中國機械社區整合資源，推動合作的一個工具。

請大家繼續思考，發表高見。真想干成一件新的事業，肯定是不容易的。但是想到獨自創業也那么難，精神還很孤單，一起做做聯盟何嘗不是令人欣喜的事情。工程師高手，自己獨立開展兼職也很不容易的，參加聯盟就簡單得多了。

聽竹

老鷹想的頭痛了？
思考是個好事情，遇到問題時，可以很快有解決方案。
我覺得還是得以市場為導向，有市場，有事情做，做多了，慢慢就能完善。
我現在的行業，交期很急，一般設計只有幾天的設計時間。容不得慢慢想。只要可行，就立即做。到后面，發覺一切問題都有辦法解決。而最大的問題，還是準時交貨。

老鷹

聽竹: 老鷹想的頭痛了？
思考是個好事情，遇到問題時，可以很快有解決方案。
我覺得還是得以市場為導向，有市場，有事情做，做多了，慢慢就能完善。
我現在的行業，交

市場問題對于我們來說是外部問題，所以我沒有列入最基本的問題，因為組織聯盟不是從市場著手，大概要從專家組著手。。。。沒有想好：）

泊比

我覺得應該先理清思路，建立基本的運作機制，不一定很完善，可以摸著石頭過河，在運作中不斷成熟！
核心成員，肯定必不可少，但要提出明確的條件，關鍵是要本人有意愿才行。應該是負責機制建立、完善和監督。負責專家組成員的審定。負責與甲方交涉，負責項目負責人的審定。負責整個項目實施的監督。負責審核部分項目收益分配方案的審核。核心成員應有嚴格的進出機制。盡量少變動。如4年一變？還是多少年一變？條件是什么?
至于專家組，我覺得叫顧問團更恰當，負責項目方案的優化選擇、問題的咨詢，項目負責人的推薦。負責項目組成員的審核。參與制定部分項目收益的分配方案。專家組成員可以是核心人員，也可以不是核心成員，并且建立一定的進出機制。如變更時間是半年一變？還是一年一變？進入條件是是什么等。
項目負責人：全面負責項目的實施，負責項目組成員的提名。負責部分項目收益的分配。在技術層面與甲方溝通。其職責與項目同在！
項目成員：負責完成由項目負責人交給的任務。項目成員中應相互協作。聯盟成員是項目成員的首選對象。
會員：也應有一定的進出條件，如工作經驗，特長等。
至于利益分配，我個人認為只需確定每個項目社區提留多少用于聯盟。如核心人員、專家組、聯盟活動（如技術交流、專題講座等），其余的應該根據具體項目由項目負責人在聯盟的協助下分配。
最后，作為知識收益，應該在聯盟內部分享。這是聯盟與社區成員的不同所在！

老鷹

泊比: 我覺得應該先理清思路，建立基本的運作機制，不一定很完善，可以摸著石頭過河，在運作中不斷成熟！
核心成員，肯定必不可少，但要提出明確的條件，關鍵是要本人

啟示很多。

如履薄冰

老鷹的"當然，聯盟也有劣勢，執行力會遭到質疑。其實，這完全取決于我們的核心團隊方案。“
說得好：執行力肯定會遭質疑！即使核心團隊組成了，在與甲方溝通過程中，也很難讓甲方相信。人家憑什么與你簽約？連個實體都沒有。何況，一般的問題與解決方案市面上找個有業績的公司很簡單。

實踐過程中，項目有的是（較大項目也有的是），大都按市場規律執行，哪會給你時間現去研究開發。需要研究開發的項目又一般時間長，見效慢!

      這不是潑冷水,哈...

老鷹

如履薄冰: 老鷹的"當然，聯盟也有劣勢，執行力會遭到質疑。其實，這完全取決于我們的核心團隊方案。“
說得好：執行力肯定會遭質疑！即使核心團隊組成了，在與甲方溝

其實，關于實體問題，我昨天想好了一個方案，后來覺得不成熟，就沒在這里寫。不妨在此說一下：

實體公司假設100股，每股1萬，社區占一個比例，其它的自愿認購，一般來說1~3萬之間，最多不超過5萬，不能只看資金，還要選好人，技術專長和地區也要考慮。
為何后來我沒有寫呢？  因為股東不大好隨意更改，而人似乎需要實踐來證明。

這個想法是不是對，也難說，沒有實體確實也不大好辦。我的公司是網絡公司。

老鷹

另外，股東是一個很寶貴的力量，對控制項目風險，加強項目管理很有益處。每個項目聯盟的提留基本上就是實體的收益。股東的權利和普通實體無異，享有收益分配。聯盟基金可以包括給專家組分配一些，或作為聯盟其它開支。但聯盟基金委托給實體代管的。

天水藍

簡單的說吧，如果我有個小冬冬需要設計開發，我提出要求和產品要達到的效果，你們去算要花說少錢設計開發。然后我們討價還價，認可了，成交，我把定金給老鷹，后面的程序就不用說了。
問題是，開始的時候，我提出標的物以后，老鷹你們如何處理？是不是你們有一個群體性的資源，然后內部招標，誰中了 就讓誰上？或者，一個小組中了，小組再去內部分工？
把這部分的程序順下來，不管有沒有實體，都可以接單了。

老鷹

天水藍: 簡單的說吧，如果我有個小冬冬需要設計開發，我提出要求和產品要達到的效果，你們去算要花說少錢設計開發。然后我們討價還價，認可了，成交，我把定金給老鷹，后

有個專家組，差不多了就組建項目小組，項目小組負責實施。售后也是聯盟委托給項目小組的，不必擔心項目小組散了甲方就無人服務了。