管理者需要發自內心地關注新生代員工的職業發展等問題，而不是試圖與他們成為朋友。3 \$ S+ [ S$ z+ c2 }
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一張名為“不同年齡層員工離職原因”的圖片總結了不同時代的人對離職的態度，即60后：什么是離職；70后：為什么要離職；80后：別的公司收入更高，我就離職；90后：領導罵我，我就離職；95后：感覺不爽，我就離職；00后：領導不聽話，我就離職。2 E% V* C5 Z, F& ^ \5 v
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觀點雖略帶戲謔之意，卻引發了許多企業管理者的共鳴。很多管理者對90后員工在職場中的獨特工作價值觀和行為頗感無奈，“過去的經驗難以理解和駕馭今天的新生代員工（本文指90后）”。但是，目前許多管理者并沒有真正理解哪些是新生代員工獨特的工作價值觀和行為特質，多數管理者的觀點僅限于個人體驗，有些觀點有以偏概全之嫌，有些觀點則充滿道德審判的意味，于管理改善絲毫無益。
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- J" M4 w4 O5 a( c& m因而，我們需要分析的是新生代員工穩定的獨特工作價值觀和行為特質是什么？如何更有效地管理和激勵新生代員工？
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* c2 F: j+ M' h7 D* U9 [9 U新生代的價值觀和行為特質3 J+ u. h7 t+ p
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新生代普遍經歷了以下五項重大社會事件的“塑造”：嚴格執行的計劃生育政策；鄧小平視察南方催生的市場經濟活力；以上交所和深交所為代表的資本市場開放；國有企業改革；互聯網的興起和發展。因而，相較于之前時代的群體，他們存在獨特之處，但許多人過度夸大了這種獨特。關于新生代價值觀和行為特質的評論至少可分為三種。; J N5 N+ E1 Y8 s- b4 Y
$ X/ s. ~+ S* `1 }: O! \, U( r' n第一類觀點是年長者對年輕者的道德評價。這是一種普遍的社會心理現象：年紀大的或資歷深的人自認為占據更高的道德高度，以挑剔的眼光看待年輕人或資歷淺的人。實際上，大多數評價都沒有多少事實根據。4 h: v/ w" x" ]1 Y2 x% Y8 n4 K* N
& @/ f d B% l第二類觀點混同了年輕人和新生代的特征。年輕人的價值觀和行為特征是指每個時代的年輕人都普遍呈現的、規律性的特征，如喜歡標新立異、創新、挑戰規則等，并非僅是新生代員工的穩定特征，而是所有時代的人群在這個年齡段都會表現的群體特征。
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第三類觀點才是穩定的新生代獨特價值觀和行為特質。它們由新生代普遍經歷的社會重大事件塑造而成，是我們在人力資源管理中必須把握的。# Z2 n% o6 m1 l D8 ~9 H! T
7 N* P. t& D* ~' ~1.更加重視自我體驗，而不是他人的感受。新生代群體更加尊重自我，“我”是思考和行為的出發點。“體驗”指新生代群體的行為決策并非總基于理性思考，感性知覺成為該群體行為決策的重要驅動力。這一特質導致許多管理者認為新生代員工過于自我、任性，但從另外一面看，在工作中員工能遵從內心，這是一種商業文明的進步。
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9 G7 D3 a) Y' T/ O4 P, F. {8 l+ K2.更重視自我價值的快速實現。這一特質導致許多管理者認為新生代員工現實而浮躁，是精致的利己主義者。但客觀而言，相較于之前時代的人群，新生代員工成長于選擇機會更多、文化更多元的社會生活中，他們從小就需要思考自己想要什么？如何實現？對目標的追求也更直接。在互聯網時代，許多事物的發展在時間維度上都被壓縮了，如企業、產品、個體技能價值的生命周期等。因而，新生代員工群體對自我價值的實現速度的容忍度都較低，從傳統角度看是浮躁，但客觀而言，這是快速發展的環境中重要的生存之道。
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3.更加關注工作和生活之間的平衡。職場中許多年長的管理者也因此批評新生代員工在工作中沒有全情投入的熱血、沒有主動奉獻的擔當，甚至批判他們失去了中華民族勤勞勇敢、吃苦耐勞的美德，這些評判太苛刻了。冷靜一點看，關注工作和生活之間的平衡既是主動選擇，也是現實要求，說是主動選擇是因為在經濟學中，社會進步的重要表現就是人們的勞動時間減少，閑暇時間增多。新生代成長過程中基本不用為衣食擔憂，自然更加追求生活品質，工作并不是生活的全部。說是現實的需求是因為在“421”的家庭結構中，目前新生代員工在生活上承擔著更高的角色要求，在知識快速迭代、職場競爭愈加激烈的工作環境中，新生代員工在當前的工作績效和長期的職業發展中需要投入的也更多，因此平衡工作和生活成為新生代員工面臨的現實要求，同時也是他們長期要面對的挑戰。3 T* R s, e# T' h
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4.價值觀更加多元化。相較于之前時代的人群，新生代成長過程中有更豐富的信息獲取通道和選擇機會，其價值觀的表現更加多元化，對有不同價值觀的群體的包容度更強。在工作中，價值觀多元化是一個毀譽參半的問題。一方面，價值觀多元化更有利于產生思維碰撞，降低決策風險，有助于激發創新；另一方面，價值觀多元更容易產生沖突，導致內耗，降低短期效率。但新生代價值觀多元化是客觀事實，管理者需要做的不是強行“洗腦”，而是創建包容度更高的企業文化。" h+ m4 F x+ W( E% o
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新生代員工管理和激勵實踐' t1 [& N& `9 s K: s
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許多企業和管理者都進行了大量的新生代員工管理和激勵的實踐探索，總結而言，員工“因為組織而來，因為領導而去”的經驗規律依然適用，有效的管理和激勵實踐需要從組織和領導兩方面著手，做好以下四點：% V6 C R1 h: ^, M' P J* G) j# f' G
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1.把企業打造成受新生代員工歡迎的組織。研究表明，具備以下特征的組織更受新生代歡迎，即重視工作的調整和多樣化的學習方式；更少的職位等級劃分，沒有系統僵化和內耗；覺得自己可以貢獻價值，并能及時看到結果；能迅速學會涉及范圍更廣的技能。
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2.不單純地迎合新生代員工的需求。許多管理者誤認為，根據員工的需求投其所好就是有效的激勵方式。但是個人的需求是多元、模糊和動態的，社會心理學的研究表明，人在獲得和（可能）失去之間比較時，往往對（可能）失去的東西更在意。有效的激勵方法是管理期望，通過企業戰略、雇主品牌、企業文化、領導力和獎懲系統等，塑造和傳遞清晰一致的期望，在組織管理實踐中滿足甚至超越員工的期望才能達到激勵效果。
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/ ?/ M1 [! c# ]3.塑造管理者隊伍，迭代組織領導力。管理者在面對新生代員工時，要認識到“穿過去的鞋很難走好現在的路”。中國企業傳統的領導方式是以威權、慈憫和道德為行為表現的家長式領導，但這種以領導為中心的控制導向的領導風格，在新生代群體中已不受歡迎。相反，以員工為主角的園丁式領導方式則備受青睞，園丁式領導以激勵和賦能為導向，典型的領導行為包括參與、教練和支持。需注意的是，許多管理者誤認為管理新生代員工需要跟其交朋友，要像朋友般關心他們。但研究發現，在新生代員工看重的領導特質中，排名第一的是“關注下屬職業生涯的發展”，而“像朋友般關心”則排在最后。也就是說，管理者需要發自內心地關注新生代員工的職業發展等問題，而不是試圖與他們成為朋友（這樣做的效果可能適得其反）。
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4.塑造新生代員工的工作意義感，提升其工作體驗。在傳統的管理經驗中，管理者認為員工工作要么圖名，要么圖利。然而，新生代員工不僅追求“名利”這些功能性因素，還特別關注“夢想”和“體驗”，并且這兩項因素正逐漸成為其工作態度、行為和職業決策的重要影響因素。5 r2 K7 O7 N" }5 r4 r* t: o
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在實踐中，有效的新生代員工管理和激勵舉措還有很多，例如，使用認可激勵，鼓勵新生代員工參與決策，將其推為前臺主角；基于游戲設計的思路設計管理機制等。: T- R0 K8 }) i# k) N5 f0 V
: v% V) @) J1 I, ]) Z7 U8 R本文系北京市社會科學基金重點項目(19GLA009)的階段性成果
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! ?0 s. E( P2 G- ~8 {文/朱飛
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發表于 2021-3-9 15:25:11
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