小米是一個(gè)不洗腦、不開(kāi)會(huì)、沒(méi)有 KPI、不需要打卡的公司，今年365天只開(kāi)了一次三個(gè)小時(shí)的會(huì)，甚至做出的決策都不發(fā)郵件。這在傳統(tǒng)企業(yè)看來(lái)是很不可思議的，即使在互聯(lián)網(wǎng)公司也沒(méi)有哪家企業(yè)是不做績(jī)效評(píng)估的。而小米公司全員6×12小時(shí)工作，堅(jiān)持了將近三年。維系這樣的工作，從來(lái)沒(méi)有實(shí)行過(guò)打卡制度，而且也沒(méi)有施行公司范圍內(nèi)的KPI考核制度。這種去KPI的管理方式究竟是不是一種管理創(chuàng)新呢？小米還能維持這種制度多久？接下來(lái)我們一起來(lái)看看小米在實(shí)行去KPI管理背后的故事。
雷軍所說(shuō)的“小餐館理論”是指做產(chǎn)品要把用戶(hù)當(dāng)朋友看，就像創(chuàng)業(yè)者與投資者之間的關(guān)系應(yīng)該是朋友關(guān)系一樣。
: C$ H+ l* }6 a4 ^雷軍說(shuō)，“想象一下，辦一個(gè)小餐館，十多道菜都是我親自做的，我經(jīng)常看到客人吃飯。小餐館和老板都是朋友，我新做的菜你試試，如果有問(wèn)題我馬上換，這就是朋友。怎樣把所有的用戶(hù)當(dāng)朋友看呢？第一，千萬(wàn)別當(dāng)上帝看，因?yàn)橹袊?guó)沒(méi)有人信上帝。如果你把用戶(hù)當(dāng)上帝看，就是把用戶(hù)當(dāng)傻逼看。一看上面寫(xiě)的牌子，“客戶(hù)是上帝”，覺(jué)得老板肯定沒(méi)有把用戶(hù)當(dāng)朋友看，肯定是騙人的。我們中國(guó)很多的生意就是想坑蒙拐騙，很少把客戶(hù)當(dāng)朋友看；第二，就是信任，今天在中國(guó)的信任最重要就是朋友的信任，如果把用戶(hù)當(dāng)朋友的話(huà)，你想想你的產(chǎn)品出問(wèn)題得有多大壓力。”
w# U. D7 x+ R3 r% m企業(yè)的組織模式說(shuō)到底是由你所處的生存環(huán)境來(lái)決定的。如果后者發(fā)生變化，而組織不做出調(diào)整，那么，企業(yè)是很難生存下來(lái)的。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必然要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要扁平化，每個(gè)部門(mén)要小巧且靈活。
通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)都挺好，但他們極其焦慮。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他們找不到感覺(jué)、找不到落腳點(diǎn)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的組織形式和文化也已經(jīng)不適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代了。在原有的體系內(nèi)，用原來(lái)的人、原來(lái)的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。絕大多數(shù)鳳凰涅槃的企業(yè)，基本都是靠組織創(chuàng)新。
小米的組織結(jié)構(gòu)是極度扁平化的，雷軍的“小餐館理論”是支撐這種扁平化的核心理念。在內(nèi)部，他們統(tǒng)一共識(shí)為少做事，才能把事情做到極致，才能快速。扁平化、上班不打卡也是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力和自我管理的能力。小米認(rèn)為，“設(shè)定管理的方式是不信任的方式，我們的員工都有想做最好的東西的沖動(dòng)，公司有這樣的產(chǎn)品信仰，管理就變得簡(jiǎn)單了。”
- U8 e: ]' C2 C! E' ^* G8 [1 O- y體現(xiàn)扁平化這種特點(diǎn)的就是小米的組織架構(gòu)基本上是三級(jí)：七八個(gè)核心創(chuàng)始人--部門(mén)leader--員工，他們的管理層很少，七八個(gè)合伙人下面分別有個(gè)主管，管理著七八個(gè)小組，然后就是普通員工，而且除七個(gè)創(chuàng)始人有職位，其他人都沒(méi)有職位，都是工程師，晉升的唯一獎(jiǎng)勵(lì)就是漲薪。不需要員工考慮太多雜事和雜念，沒(méi)有什么團(tuán)隊(duì)利益，一心在事情上。不管你在別的公司做總監(jiān)還是經(jīng)理，在小米都是工程師，級(jí)別都一樣。表現(xiàn)好就加薪，但是沒(méi)有晉升。也就是說(shuō)，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細(xì)。而且不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)太大，稍微大一點(diǎn)就拆分成小團(tuán)隊(duì)。從小米的辦公布局就能看出這種組織結(jié)構(gòu)：一層產(chǎn)品、一層營(yíng)銷(xiāo)、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，能一竿子插到底的執(zhí)行。
, ^' m7 N! n5 l4 ^ ~小米現(xiàn)在的員工除每周一的1小時(shí)公司級(jí)例會(huì)之外很少開(kāi)會(huì)，也沒(méi)什么季度總結(jié)會(huì)、半年總結(jié)會(huì)，成立3年多，七個(gè)合伙人只開(kāi)過(guò)三次集體大會(huì)。
6 h5 ?! C9 X% `# P這種扁平化的組織結(jié)構(gòu)也對(duì)合伙人的能力提出很高的要求，因?yàn)檫@意味著他們要管的事情很多。但是同樣的這樣的管理制度避免了升降職位在平時(shí)的工作中帶來(lái)的一些負(fù)面情緒效果，減少了層級(jí)之間互相匯報(bào)浪費(fèi)的時(shí)間。其效果體現(xiàn)之一就是2012年8·15電商大戰(zhàn)，從策劃、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈僅用了不到24小時(shí)準(zhǔn)備，上線后微博轉(zhuǎn)發(fā)量近10萬(wàn)次，銷(xiāo)售量近20萬(wàn)臺(tái)。
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