《他山之石，可以為錯》
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最近在日本的一家鋼鐵企業，
出現了一些未達標產品流入市場的事情。
關于這次的事件，結合在日企的工作經驗，
可以考慮到一些相關的因素，在這里也寫一下。
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Chapter 1.
推測在一開始時，應該是有某一批產品，
其原料或者工藝中出現了一些問題，
這里稱之為問題A。
結果導致這一批產品，
經過數周被生產出來之后，
在最終質量檢測的時候，
被發現某些數值指標不合格。
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這時，如果重新買材料重新制作的話，
成本會非常高，
同時在時間上，也不能滿足客戶的交貨期，
損失太大。
然后，幾個部長經過打合，作出苦澀的決定，
這次的產品，先對數據稍微修改一下，
勉強放行。
這里的勉強批準操作，稱之為問題B。
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然后接下來應該做的是：
對生產過程進行追溯，
分析一下原因出在哪里，
然后想辦法去糾正之，
避免再次發生同樣的問題。
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這時一個被注意到的問題是，
相關員工能否準確地分析出問題所在，
現在的一些三四十歲的日本員工，
其分析問題能力其實并不夠強，這是問題C。
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設計部門負責設計，生產部門負責生產，
對于整體的流程，不能夠有充分的了解，
加上日本一些企業是坐在會議室里討論問題，
對現場情況和流程中的異常不能夠去注意到，
結果導致不一定能夠順利找到原因。
事實上，日本人更愿意去做被安排好的事情，
對于需要去分析動腦的事情，現在有些苦手。
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有可能的結果是，
要么分析不出來原因，不了了之，
過一段時間沒人提起了。
要么分析出來一個不是主要原因的，
采取對策后發現依然沒有改善，
要么是想辦法編出來一個理由，
寫一個報告，勉強應付過去，
要么是分析出來主要原因，
但是沒時間沒人負責去對前期流程改善。
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另外是，時間成本較高，這是問題D
日本員工的時給較高，
員工如果把時間花在這些不直接出效益的地方，
那么公司支付的薪水就合不上產出。
另外從員工的角度來說，
每個員工的每天日常工作是安排好的，
如果突然加進來一大塊別的工作，就忙不過來。
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然后是問題E，中干對問題的不夠關心。
日本企業的中干，尤其是現在的一些四十多歲的人，
對企業的一些小問題不夠關心，能拖就拖下去，
如果客戶投訴上門了，迫于壓力會開會對應，
但是這個質量問題最初發生的時候，
還沒有客戶投訴，所以質量問題就被暫時忽視了，
同時中干也是忙，手頭一堆活兒，
于是這個問題就先往后推了。
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然后，產品出貨后，過了幾周的時間，
問題A仍然沒有得到有效地解決，
整個前期的制造流程沒有改變，
所以問題繼續發生。
日本人習慣于說“toriaezu”，
這個詞一天說八遍。
意思是，暫時先怎樣怎樣做，
度過當前的時間點。
然后之后再想辦法或根據情況去考慮下一步，
但是有時一些難題，就不了了之了。
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然后幾次之后發現客戶也沒有投訴，就先這么著了。
然后是，日積月累，積重難返，
終于有一天客戶發現不對勁了。
問題就大到了包不住的時候，就被捅出來了。
) i& s# ^( M: pChapter 2.
然后再來重新看一遍這個過程。
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一開始流程中有問題A，
這個其實是各個企業都有可能發生的，
人機料法環，流程里涉及了多個因素，
不一定什么時間，什么地方就會出問題。
在這次的事例里，過程中的問題，
只有到最后成品檢測時才被明確發現。
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然后是問題B，勉強放行，
這個其實也是偶爾會見到的，
放行的前提是，如果把后面的問題E做好，
那么放行一次也是不得已勉強為之的做法，
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然后是問題C，員工分析能力不夠，
這里需要智力，或者需要人多集思廣益
來進行分析，
或者需要堅持的關注，
假以時日，來分析真因。
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豐田公司會提倡“現在，現場，現物”的問題調查方法，
但是不是每個公司都能夠這樣做。
有時會是把幾方相關人員叫到一起，
在會議室里進行打合討論，
推測可能會有哪些原因，
應該說，日本人對于因果關系的
邏輯推理能力比較強，
也可以進行禮貌充分的交流，
能夠考慮出許多的可能性，
但是，有時候調查問題需要到現場，
去蹭臟衣服進行調查，
才能注意到一些異常的點，
但是很遺憾不是每個公司的員工都能這樣去做，
另外在提出創新方案的創意，也不夠，
所以問題的解決，也不是都能夠順利地進行。
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然后是問題D，日本每小時的給料較高，
已經是固定的事情了。
一個后果就是，有時零件有故障，
往往去更換新品，而不去調查故障進行修理，
更換零件的場合，需要半小時人工費加零件錢，
比如說成本一共在一兩百美元，
如果去調查修理，人工成本每小時七十美元，
兩三個人進行調查然后召集開會分析討論，
半天的時間時間成本就要三四百美元，
從成本上來看就是，
分析原因比更換零件要多花錢。
所以結果就是，部品出現故障的時候，
買新品換上了事，
故障分析的事情以后再說，
導致分析問題能力得不到鍛煉。
但是如果因為這個，
就導致員工不去花時間做額外的事，
其實是得不償失的，
這里如何掌握平衡，是難辦的，
也是取決于下面的問題E。
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Chapter 3.
最關鍵的是問題E，
企業里，中干如何去管理企業，
是一個關鍵的問題，
所謂企業管理，
一方面是高層老總的決策方針，
一方面是中干領導對下面員工做事的監督與糾偏。
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世間認為，日本管理，做得較好，
其實它里面的一大因素是，日本人守規矩。
在企業里體現出來的就是，
公司底層員工的執行力強，
正常流程的東西，
按照被安排指示的樣子，
作業員可以完美地執行下去。
對于正常流程的東西，
即使你不去監督，
他們也會老老實實地做下去。
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由此產生的一個結果就是，
中層領導對下層的工作關注的不多，
一方面是，管理意識不夠，
沒意識到需要去監督下層。
一方面是，知道要監督，
但是覺得下面做得挺好就不去特意去看了。
一方面是，知道要監督，
但是不明確哪些關鍵點關鍵事情需要去看。
一方面是，知道要監督，
但是工作纏身也就沒法花太多時間去看了。
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有標準流程的時候做事還算容易，
問題是出現異常的時候如何對應，
嘗試和分析往往會比較燒腦，
考驗能力的往往就是這些地方。
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員工可以認真聽話地努力做事，
但“管理”這個東西，
畢竟還是需要“去看”與“糾偏”，
一個經典的比喻就是，
管理就像是在路上騎自行車，
要去看它的趨勢，進行預判，
如果預判它要撞到馬路牙子，
那么就提前修正糾偏，
才是較好的管理，
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那么“次好”的管理，
就是蹭了一次馬路牙子，
然后趕緊想辦法發現問題所在，
然后糾偏。
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然后是本話題，是一個“不夠好”的管理，
蹭了一次馬路牙子，
但是沒能分析出問題所在，
然后加上沒有人去“去看”
也就沒人去“糾偏”
于是漸行漸遠，
最后就出大問題了。
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Chapter 4.
當然前面提到的也只是一種可能性，
事情也有可能會有其他的原因，
比如在制造前期，
中層迫于成本壓力，授意對原料進行減量，
對規定工藝時間或溫度進行減少等等，
如果這樣的話，底層的操作人員不愿意背鍋，
這樣做會留下上司確認檢查的記錄，
上司的風險還是比較大的。
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再有就是，
操作人員的時間溫度工藝控制不佳，
手法不行導致問題發生，
如果是這樣，還是前面的問題，
中干沒有進行足夠的監督與糾偏，
如果是一次兩次發生問題，
還可以歸咎于人員的水平問題，
但是如果是數年的時間長度，
那么管理監控是否到位，
就是一個值得追究的問題。
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要闡述的內容就是上面這些。
為什么提到了這些呢。
這里的一種思維方式是，
對于一個事件，我們怎么去看待它。
一方面，日本有了造假事件，
那么，就對他進行批判，
這是一般的想法。
對于錯誤，就去批評，
這是簡單而且容易做的事情。
但是如果只是上面的想法，
那么對自己實際是沒有plus的。
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上面的想法不壞，也是正常的，
同時這里想推薦的一種思維方式是，
從這個事件里，我么可以試著看一下，
可以看到哪些問題，
然后也順便檢查一下我們自己的企業，
有沒有類似的問題，
如果也有，就進行注意改善。
這樣能夠從別人的失誤里吸收東西，
使自己有所進步。
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在上面的文字里，
提到了日本的兩個長處和兩個短處，
長處是，
1.日本員工比較守規矩比較聽話，
讓怎么干活就怎么干，執行力很強。
2.開會和日常溝通做得比較好，
談話邏輯思維推理能力較強。
短處是，
3.員工對困難問題的分析能力不夠強，
4.中層對下層的監督與管理有做得不夠的地方。
當然這些所謂的長處和短處，是有個概率分布的，
不是說所有企業所有人都是這樣的，是一個占比的問題。
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對于中國大陸的企業來說，
第1點和第2點，貌似和日本比有一些差距，是需要提高的。
第3點和第4點，沒必要去輕視他們，這也是我們需要注意的問題。
當然本人視野有所局限，對國內和日本的情況都只有有限的了解，
以上觀點，出現錯誤也在所難免，謹言陳述，僅供參考。
# Z' K9 _% ], a以上。感謝您的閱讀。
By 子子
