標題: 張瑞敏的十三個觀點 [打印本頁] 作者: 雨城茂 時間: 2007-12-27 11:10 標題: 張瑞敏的十三個觀點 觀點之一 —— 有缺陷的產品就是廢品& M2 E* N, m1 j$ z+ I0 @* z
1985年，張瑞敏剛到海爾（時稱青島電冰箱總廠）。一天，一位朋友要買一臺冰箱，結果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數人提出，也不影響使用，便宜點處理給職工算了。當時一臺冰箱的價格800多元，相當于一職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時留下了眼淚。然后，張瑞敏告訴大家——有缺陷的產品就是廢品。三年以后，海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。# o! G* Y, j, w& p! F& ?; V
% Q( K+ ?% a/ ~0 A 3 V: d9 w( C; L: P觀點之二 —— 東方亮了再亮西方 & d! k" x+ U# D( V& z5 k“東方不亮西方亮。”這是國內不少企業多元化經營的美好初衷。從1984年到1991年，張瑞敏把這7年叫做海爾的“名牌戰略階段”。7年時間里，海爾只做了冰箱一個產品。到1991年，海爾冰箱產量突破30萬臺，產值突破5個億；全國100多家冰箱企業，海爾唯一產品無積壓，銷售無降價，企業無三角債；海爾商標在全國家電行業唯一入選“中國十大馳名商標”。1992年起，海爾開始“多元化發展階段”。如今，海爾產品有58個系列，92000多種，既有白色家電，又有黑色家電和米色家電。其中，冰箱、冷柜、洗衣機、空調器等的市場轉占有率在全國名列前茅。張瑞敏把海爾的這種多元化戰略概括為“東方亮了再亮西方”。 \& B( ~ d/ W/ l; C ) m8 y. O& E4 c( z3 Y4 q8 \9 ]& O# R5 U1 o' l 觀點之三 —— 要盤活資產先盤活人8 e. X( {7 o. U" |$ Y
在海爾兼并的18家企業中，有一家1997年12月近來的4000人在國營黃山電視機廠。1998年6月2日，該廠部分員工罷工上了街，原因是接受不了海爾的管理，把海爾派去的孫部長也打了。張瑞敏一看鬧到這種地步，“不是你愿不干的問題，而是我讓不讓你干的問題”，下令不限期停產整頓。也沒有無限期，兩天，大家都想明白了：海爾不這么做，企業在市場上就站不住腳；企業站不住，員工也就沒地方開工資了。孫部長正給職工代表開會，宣布“明天可以復工了”，手機突然響了——老婆要來合肥把“賣力不討好”的丈夫接回去。孫部長氣道：“看你們把事情鬧的！”這時，一位職工代表喊了三句口號——“孫部長不能走！”“海爾不能走！！”“海爾精神不能走！！！”到1999年，該廠一個月電視機的產量相當于過去一年半的產量。 9 \+ j, ?* N) Q- V+ f# {2 @4 V7 j. P 4 T d! x, ` w. F* C觀點之四 —— 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 % [! K; [" p% G) U$ x. p一般來講，每年的6至8月是洗衣機銷售的淡季。沒到這段時間，很多廠家就把商場里的促銷員撤回去了。張瑞敏挺納悶兒：難道天氣越熱出汗越多老百姓越不洗衣服？調查發現，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣機不實用，既浪費水又浪費電。于是，海爾的科研人員很快設計出一種洗衣量只有1.5公斤的洗衣機——小小神童。小小神童投產后先在上海試銷，因為張瑞敏認為上海人消費水平高又愛挑剔。結果，上海人馬上認可了這種世界上最小的洗衣機。上海熱銷之后，很快又風靡全國。到如今兩年時間里，海爾的小小神童在全國賣了100多萬臺，并出口到日本和韓國。張瑞敏告誡員工說：“只有淡季的思想，沒有淡季的市場。”- G* ` w* L, j# s- w+ S
- G& v0 H9 C4 p! P / \1 K$ G- q4 x( [+ f% v觀點之五 —— 用戶的難題就是我們的課題# P, w1 F7 \. v
1997年10月份，張瑞敏到四川出差。有用戶跟他抱怨說，海爾的洗衣機不好，下水管老堵。一了解，原來是有些農民朋友用洗衣機來洗地瓜（北方叫紅薯），有時泥沙堵塞了下水管。回來后，張瑞敏把這件事講給大家聽。一些人覺得像是笑話，說：“重要的問題是教育農民怎么使用洗衣機。”但張瑞敏不這么看，他說：“用戶的難題就是我們的課題。”后來，海爾專門開發出一種下水管加粗的可以用來洗地瓜的“大地瓜”洗衣機。這事見諸報端后，有人不以為然，說我們的農民富裕到用洗衣機洗地瓜嗎？張瑞敏的想法是，既然用戶有需求，我們就該去滿足。“這塊蛋糕也許不大，但卻是我自己享用。”1998年底，在一次經濟工作會議上，江澤民總書記還提到了海爾“大地瓜”洗衣機的事。# E" }- q" j, ^ v7 B
* N7 }5 ~4 g+ I! N9 o6 N觀點之六 —— 下道工序就是用戶+ t7 L. Q e, G! U: U
一件電器產品，從設計、生產到銷售，要經過若干道工序最終到達用戶的手里。但張瑞敏告訴每一道工序：“你的下道工序就是用戶！”什么意思？就是說什么問題都得在你這兒解決好，留給后邊人家不饒你。為此，海爾提出：人人都有一個市場，人人都是一個市場——下道工序是你的市場，你又是上道工序的市場。如果你為上道工序遺留的問題付出了勞動，你有權利向他索酬；同樣，如果你把問題留給了下道工序，人家也有權利向你索賠。張瑞敏把這叫做“市場鏈”，就是一道一道工序像鎖鏈一樣的咬合在一起，誰那兒“掉鏈子”，誰就得從兜兒里掏錢。此招一出，各種問題立馬大幅減少，企業效益大幅提高。這事被一位叫菲希耳的外國教授（中歐國際工商學院前教務長）知道了，到海爾跟張瑞敏談了8個小時，拿回去做了個MBA的教學案例。+ J' f& V. x7 H* E
: U3 \4 a) |, b2 E觀點之七 —— 企業就像斜坡上的球 ) l! Y9 R6 [9 E7 _張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力——一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業的基礎工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業的創新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81.6%的快速增長，首先得益于創業初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱奠基企業的基礎工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養一種文化。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。 : a) c/ r& Z$ d . K: C2 |1 s3 [! J; T3 z 觀點之八 —— 賽馬不相馬* i( x' Q7 i2 Z
人才缺乏，是國內企業的共同呼聲。但張瑞敏認為，我們最缺乏的不是人才，而是出人才的機制。海爾在人力資源方面的一個基本做法是“賽馬”而非傳統的“相馬”。海爾“賽馬不相馬”的人才機制就是給海爾的每一位員工創造一個發揮才能的機會和公平競爭的環境，從而使企業整體充滿活力。海爾的“賽馬不相馬”應用于下至普通員工，上至集團副總裁。1999年9月，在海爾全球市場產品交易會上，記者們通過嘉賓介紹得知海爾新任命了兩位“見習副總裁”，頗覺新鮮。會后，有記者問張瑞敏“見習”副總裁是怎么回事？張瑞敏道：所謂“見習副總裁”就是把他們放在副總裁的位置上干干看行不行。今年記者再到海爾，得知二人已被正式任命為副總裁。賽馬賽到這份兒上，什么馬見了不得奮蹄？據說，海爾的管理人員平均年齡只有26歲。 % c2 n' y5 K; E% ] . k5 Q5 h+ V1 K
