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標題: 設計人員怎樣去理解和操作6δ---請教 [打印本頁]

作者: easylife 時間: 2007-12-27 00:20
標題: 設計人員怎樣去理解和操作6δ---請教
這是我在網絡上找到的內容：
6δ，中文翻譯為六西格瑪（Six Sigma），是指實際上消除企業在每一項產品、流程以及互動方面的誤差，以接近其品質目標標準的品質頂尖水準程度，并減少“不良品質成本”、縮短交貨期、提高顧客滿意度的管理過程和企業衡量標準。摩托羅拉公司在20世紀80年代后期到90年代中期，首先推動六西格瑪行動。基本上，六西格瑪采取預防導向的問題解決法、強調主動性的行為、基于資料而作決定、采取長程的規劃、將人力視為資產而非成本，并且強調團隊的授權和標桿學習。實施六西格瑪的公司，能夠一致地將產程的誤差率控制在百分之三點四以下，成為接近完美品質的標準。六西格瑪實施的第一步是成立小組，再由小組負責以六西格瑪品質水準為目標的計劃。每一小組須遵循“M－A－I－C”的四個步驟：M即“評量”（Measure），A即“分析”（Analyse），I即“改善”（Improve），C即“控制”（Control）。為了推動六西格瑪，還需要設計“戰士層級”，使員工接受六西格瑪所要求的統計訓練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，以通用電氣公司為例，包括黑帶高手、黑帶、綠帶等。

作為一名負責結構設計的機械工程師，為達到這樣一個目標應該怎樣做？請大家指導。

作者: 哆來咪 時間: 2007-12-29 14:40
6δy與5s 大概都是引進國外的模式吧

作者: wdj1993 時間: 2007-12-30 00:00
6δ對我們來說是一個可望而不可及的東西，就連Cpk達到1.33都困難

作者: easylife 時間: 2008-1-1 10:07

原帖由 wdj1993 于 2007-12-30 00:00 發表
6δ對我們來說是一個可望而不可及的東西，就連Cpk達到1.33都困難

前期投資是非常大，但回報也是非常可觀的

作者: easylife 時間: 2008-1-1 10:09
找到一些相關資料，給需要的同志參考：

作者: easylife 時間: 2008-1-2 00:12
轉貼：
九問六西格瑪
作者：swb 發表時間：2007-01-21 17:17
本文為《品質》供新華網專稿,轉載此處僅供參考。
?張先生是一家大型企業總部的質量總監。該企業下設若干分公司，涵蓋制造業和服務業。最近，張先生了解到，越來越多的中國企業導入了六西格瑪方法，并取得了很大的進步。張先生雖然是一位老質量人，對ISO9000、全面質量管理、QC小組等質量方法都有一定的經驗，在自己的企業內部也都開展過一系列的探索，但對六西格瑪這種新興的質量方法卻是一無所知。為解決企業遇到的種種質量問題，張先生覺得，他有必要對六西格瑪做一個系統的了解，并決定是否要在自己的企業內開展六西格瑪。
?為此，他找到了國內知名的六西格瑪專家何楨教授……
?配文：關于何楨
?博士，天津大學管理學院副院長，工業工程系教授、博導, 全國六西格瑪推進工作委員會專家委員會主任、中美富布萊特學者、中國機械工程學會高級會員、中國機械工程學會認證的首批工業工程專家。摩托羅拉大學客座教授，六西格瑪黑帶指導教師。由于在六西格瑪培訓和項目輔導等方面的突出成績，于1998年獲全球摩托羅拉大學首屆最高獎（William J. Weisz Award）。
?主要從事工業工程、質量工程方面的教學和科研工作。近年來為30多家企業做過質量管理方面卓有成效的培訓和項目咨詢。
?一問：六西格瑪是什么？
?張先生：六西格瑪究竟是什么，為什么會形成一股風靡世界的管理熱潮？它的魅力何在？
?何教授：六西格瑪是一套系統的業務改進方法體系，是旨在持續改進企業業務流程，實現客戶滿意的管理方法。它通過系統地、集成地采用質量改進流程，實現無缺陷的過程設計（面向六西格瑪的設計，簡稱DFSS），并對現有過程進行過程定義 (Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)、控制(Control)，簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業，從而提高質量和服務、降低成本、縮短運轉周期，達到客戶完全滿意，增強企業競爭力。換句話說，六西格瑪就是一個代名詞，其含義是客戶驅動下的持續改進。其方法體系的運用不僅局限于解決質量問題，而且包括業務改進的各個方面：包括時間、成本、服務等各個方面。其方法體系也不僅僅是統計技術，而是一系列的管理技術和工業工程技術的集成。
?六西格瑪的名字源于統計學，西格瑪是對過程質量特性值變異的衡量。如果過程質量特征值服從正態分布，西格瑪是正態分布的標準差，如公差范圍處于質量特征值分布的左右兩側６倍標準差（六西格瑪）的位置，則即使考慮過程分布均值出現一些漂移（一般假設1.5倍西格瑪），則出現缺陷的概率也不過是百萬分之3.4。因此，六西格瑪代表了一個很高的質量水平。但這只是六西格瑪的一種統計解釋，現在我們所說的六西格瑪管理，其涵義遠遠超出了其統計意義。簡言之，六西格瑪管理模式是一種以顧客為導向的持續改進的管理模式。
?六西格瑪之所以成為一股風靡世界的管理熱潮，與六西格瑪管理為企業的效益是分不開的。80年代中期，摩托羅拉開始推行六西格瑪，1987年到1989年，質量水平提高了10倍，并于1988年獲得了首屆的美國國家質量獎（鮑德里奇獎）。1989年到1991年，質量水平又提高了10倍，并在4年的時間內節約了22億美元。90年代中期，聯合信號、通用電氣等國際知名公司開始推進六西格瑪，并取得了顯著的經濟效益。尤其是通用電氣，時任總裁的Jack Welch在六西格瑪的推行方面力度非常大，成效卓著，公司業績的增長在華爾街引起震撼效果。90年代末期到本世紀初，世界上的知名公司紛紛開始引入六西格瑪，如美國的福特、戴爾、卡特彼勒、韓國的三星、LG, 日本的東芝等，并且絕大多數公司均取得了明顯的收益，由此掀起了六西格瑪管理的熱潮。
?六西格瑪的魅力在于它是企業取得和保持競爭優勢、獲得突破性業績改進的管理模式。從六西格瑪的本質來看，六西格瑪管理體現了科學管理方法在企業的系統和集成的應用。過去我們一直在講科學管理或者管理現代化，如何理解科學化的管理模式，我認為首先就是要從企業業務流程和管理活動的特點和規律出發，分析業務流程或管理流程中的問題，從事實和數據出發，找出問題的根本原因，提出科學的問題解決方案，實現流程質量改進，并建立有效的業務流程控制體系，保持持續改進。六西格瑪管理模式之所以能夠取得顯著的效益在于：首先，企業從戰略出發選擇改進機會并確定改進項目，保證了六西格瑪項目能夠取得突破性改進；其次，根據項目所涉及的職能部門確定跨職能的六西格瑪業務改進團隊，對團隊進行六西格瑪管理方法的培訓，提供必要的資源和支持，制定科學的項目工作計劃，在項目工作中進行嚴格的項目評審，保證了項目的實施效果。最后，也是最重要的，實施六西格瑪管理需要高層管理的參與和支持，并建立六西格瑪管理的基礎組織架構，這是六西格瑪長期成功的必要保證。
?既然六西格瑪已經成為一種理念和文化，六西格瑪就不應被理解成一個枯燥的數字和質量目標。一個企業是否應推行六西格瑪，與它當前處于幾個西格瑪的水平以及推行六西格瑪后能否達到六西格瑪沒有關系。西格瑪水平的高低和如何定義缺陷機會和缺陷有關。如把航空公司出現一次空難作為一次缺陷，那么許多航空公司早就達到六西格瑪了。但是如果把航班延誤作為缺陷，那么，許多航空公司離2σ水平都相距甚遠。六西格瑪的關鍵是客戶驅動下的持續改進。在激烈的市場競爭條件下，如果一個企業認為自己已經不需要持續改進了，那么它沒有必要推行六西格瑪，它只需做一件事——關門倒閉。但是不要理解成不搞六西格瑪的企業就要倒閉，許多沒有推行六西格瑪的企業，也同樣發展得很好，原因在于它們也有自己的一套持續改進的發展機制。有的企業推行零缺陷非常成功，有的企業推行 TQM也取得了收益。這樣的例子很多，如美國的惠氏-百宮推行CI(持續改進)和SCI(系統持續改進) 活動, 效果也非常好。波音公司的AQS(Advanced Quality System)業非常成功。筆者認為，推行任何一種管理模式，最關鍵的是高層管理者要清楚它的核心是什么，即它的“神”是什么。否則，就會出現形似神離，甚至東施效顰。

[編輯帖子][回復該主題]
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Re:九問六西格瑪
[第2樓] 作者：swb 發表時間：2007-01-21 17:18 字體：放大(+) 縮小(-)

配文：六西格瑪人物鏈接
?六西格瑪創始人之一是金克拉夫(Dr．steve Zinkgraf)，他最先在摩托羅拉試驗這一管理工具。在最開始，連他自己也沒想到這一管理體系的魅力。
?此外，還有不少管理專家關注六西格瑪，如：
?管理專家Ronald Snee，他將六西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑”。
?六西格瑪管理專家Tom Pyzdek：“六西格瑪管理是一種全新的管理企業的方式。六西格瑪主要不是技術項目，而是管理項目。”
?而六西格瑪的集大成者則是GE前CEO杰克·韋爾奇，他把六西格瑪定義為“品質的含義從字面上來看，乃是要提供一個超越頂級的事物，而不僅是比大多數的事物更好而已。”80年代初，當通用電器面臨競爭者的威脅時，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒有足夠的資本與我們抗衡，而他們的競爭力來自于他們的產品品質。90年代中后期韋爾奇成為六西格瑪品質熱衷的追求者。1996年，在佛吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會上，韋爾奇說：“在通用電器的進展過程中，我們有一項重大科技含量的品管任務，這項品管任務會在4年內將我們的生產方式引至一個卓越的層次，使我們無論是在產品制造還是在服務方面的缺陷或瑕疵都低于百萬分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑戰，同時也是最具潛力和最有益處的一次出擊。”“我們推翻了老舊的品管組織，因為他們已經過時了。現代的品管屬于領導者，屬于經理人員，也屬于員工—每一位公司成員的工作。”“我們要改變我們的競爭能力，所依恃的是將自己的品質提升至一個全新的境界。我們要使自己的品質使消費者覺得極為特殊而有價值，并且對他們來說是相當重要的成功因素。如此一來，我們自然就會成為他們最有價值的惟一選擇。”
?二問：六西格瑪為什么？
?張先生：六西格瑪和我所熟知的那些質量管理工具和方法相比，是否是換湯不換藥？六西格瑪和他們相比，新在哪里？
?何教授：很多人有這樣的觀點，這是對六西格瑪管理的一種最為普遍的誤解。持這種觀點的人不乏質量管理的專業人士，因為他們把六西格瑪僅僅看成一種工具，沒有把它作為一種管理模式。的確，六西格瑪與全面質量管理相比，六西格瑪管理中的方法在全面質量管理時代，甚至在全面質量管理以前就已經存在了，比如統計質量管理的方法始于20世紀20年代，50年代基本成熟。另外像FMEA、質量功能展開等，企業在70年代就已經開始應用，那么六西格瑪到底新在什么地方呢？我認為，六西格瑪的創新之處在于：第一，它是一種新的管理模式，這種管理模式融合了許多現代管理理念，如以顧客為中心、持續改進、基于事實和數據的決策、并行工程等等。在六西格瑪項目的推進方面，六西格瑪借鑒了項目管理的經驗模式，在六西格瑪項目選擇、定義、項目評審等方面，采用至上而下的管理模式，保證了六西格瑪項目能夠解決影響企業戰略的關鍵問題。通過六西格瑪的基礎組織框架，保證了六西格瑪項目能夠在企業的持續開展。第二，六西格瑪實現了現代管理技術和方法的有效集成。在產品和過程設計方面，綜合了并行質量工程、穩健性設計技術、現代設計方法學等，總結出了面向六西格瑪設計的流程，目前常用的流程包括DMDOV(Define, Measure, Design, Optimize, Verify; 界定、測量、設計、優化、驗證) 和IDDOV（Identify, Define, Develop, Optimize, Verify; 識別、界定、研發、優化、驗證）等模式，在流程的每個階段，都給出了具體的、可操作性的支撐工具和技術路線。在現有流程改進方面，一般采用DMAIC流程（Define, Measure, Analyze, Improve, Control; 界定、測量、分析、改進、控制）保持持續改進。嚴格來講，DMAIC與戴明的PDCA從本質上是一致的，但是DMAIC的每個階段都有具體的技術和工具的支撐，每個階段都集成了許多現代管理和統計的方法和工具。因此從應用的層面來講，六西格瑪提供了系統的發現問題、分析問題、解決問題并保持持續改進的技術路線和方法。
?當然，我們必須清楚地認識到，任何一種新的管理理論和模式都是在過去的理論和模式的基礎上發展起來的，六西格瑪管理并不是摩托羅拉公司憑空“創造”出來的，其方法受到了戴明（W. Edwards Deming）、朱蘭（Joseph M. Juran）、克勞士比（Philip Crosby）、費根堡姆（Armand Feigenbaum）等多位質量大師的影響，在此基礎上形成了一種可提供系統地發現、分析、解決問題的流程和方法。它與TQM、Kaizen（改善）、精益生產等管理方法之間既有區別又有聯系，六西格瑪與其它現代管理的模式和理念是兼容并蓄的。促成六西格瑪發展至今的要因有四個：質量大師的質量理念，如戴明PDCA持續改進環、朱蘭的質量改進三部曲；企業已有的六西格瑪成功實踐，如摩托羅拉、通用電器等企業實踐；其它業務改進與管理方法，如福特８D、項目管理等；歷史基礎，如TQM、零缺陷管理等。
?正是由于這一點，那些管理基礎比較好的公司往往在實施六西格瑪管理方面比較容易，效果也比較顯著；相反，那些基礎管理相對落后，管理體制不健全的公司寄希望于六西格瑪能給企業帶來翻天覆地的變化，往往是不現實的。

[ 本帖最后由 easylife 于 2008-1-2 00:14 編輯 ]

作者: 仁吉 時間: 2008-5-11 23:02
不了解
bu

作者: 簡約而不簡單 時間: 2008-5-12 21:42
感謝easylife提供的好東西!正到處找它呢!

作者: 佑子 時間: 2008-5-13 10:03
太虛了 .....

作者: 太陽之淚 時間: 2008-5-28 12:49
1.六西格瑪質量管理體系，應用于工業設計生產上的一種管理手段
2.于設計比較緊密地是田口品質工程，它是六西格馬內容中的一部分。這是一種優化設計試驗的一種方法，目的以最小的成本和最少的時間去完成各類影響因素的實驗，找出最優設計方案。
3.其他的內容我認為是工廠生產制程控制。（你所說的“能夠一致地將產程的誤差率控制在百分之三點四以下“恐怕太大，應該是百萬分之3.4。對應的cpk=1.5 cp=2.0.）。這種手段我認為最適合專項。

作者: 陳鐵鴻 時間: 2008-6-4 21:37
應該是來源日本的吧，我們公司也在搞這個活動，效果不錯，對于設計人員來講，好像結構外形設計得漂亮，應該就是符合這個管理了吧

作者: 以敏 時間: 2008-6-4 22:30
這個管理還是很難達到的，起碼在國內是這種現狀，達到４西個瑪都難，所涉及到的加工＼裝備＼環境＼工人等因素有很多，不過國內還是需要引入這一標準的！

作者: easylife 時間: 2008-11-2 11:01

原帖由以敏于 2008-6-4 22:30 發表
這個管理還是很難達到的，起碼在國內是這種現狀，達到４西個瑪都難，所涉及到的加工＼裝備＼環境＼工人等因素有很多，不過國內還是需要引入這一標準的！

確實很難,特別是從設計到出貨全程實現6西格瑪, 目前公司勉強到達4西格瑪. 設計考慮公差之類時按6西格瑪做, 全程應該是不現實的.

作者: easylife 時間: 2008-11-2 11:03

原帖由 陳鐵鴻 于 2008-6-4 21:37 發表
應該是來源日本的吧，我們公司也在搞這個活動，效果不錯，對于設計人員來講，好像結構外形設計得漂亮，應該就是符合這個管理了吧

原型是日本人的精益生產, 美國的Motorola完善后系統提出的.

作者: 西門 時間: 2008-11-2 13:00
這些東西對于一個設計人員來說，不適用。更多的是一些形式上的東西。不需要了解。

作者: easylife 時間: 2008-11-2 13:53
偶不贊同您的觀點，但我誓死捍衛您發言的權利

作者: 呵呵hahei 時間: 2023-5-27 16:27
能用這種管理模式的公司，在中國一定是有一定規模的，而且產品的附加值是很高的那種，要不然光一個這個6西格瑪這套體系需要的人員，還有培訓，以及各部門之間的協調鎖耗費的精力，如果沒有大批量和高附加值的產品支撐，我覺得這套體系看不見成效。
極端點，你的廠子生產的零件最高精度只有0.1mm左右，而且沒有批量都是單件小批量，這種就是拔粗掙鐵銷錢，不會考慮這些管理的

作者: bravo090 時間: 2023-5-30 14:05
這是大批量生產才用的到吧，甚至都不是設計環節

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