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我曾在阿里巴巴中供鐵軍，在阿里巴巴工作的近10年里，見證了阿里最輝煌的10年。阿里上市之后，鼓勵創業，我就出來創業。我身上有兩個標簽，第一個標簽是阿里文化傳承者，第二個標簽是一個創業者，服務中小微企業。

馬云非常注重管理層的培養，針對干部培養有一個“管理三板斧”必修課培訓體系。現在市面上很多都在講三板斧，三板斧不是具體的某三招，而是一個結構化的思維方式，可以借鑒，但不宜照搬。

在阿里巴巴遇到很大問題時，甚至連工資都發不下來。馬云請來了關明生。關明生2001年來阿里巴巴之后，當時主要借鑒了通用的兩點，分別是文化機制、271考核體系，這奠定了阿里巴巴此后的組織體系。

阿里巴巴有很多部門，一開始是中供鐵軍有三板斧，后來支付寶有支付寶三板斧，淘寶有淘寶三板斧。三板斧衍生得各不相同。

湖畔三板斧是馬云在湖畔大學講的，這是最正宗的。他分為了上三板和下三板。戰略“三板斧”由兩部分構成，“上三板斧”：使命、愿景、價值觀；“下三板斧”：人才、組織、KPI。其中“上三板斧”對應“戰略”，即目標與核心；“下三板斧”對應“戰術”，即方法與手段。兩者結合，便形成戰略與戰術的統一和落地。

阿里巴巴的“管理三板斧”，對初級、中級和高級管理者分別做ManagerSkill（經理技能）、ManagerDevelopment（管理者發展）和Leadership（領導力）三個層次的管理培訓。

這也是我這次分享的主要思路。基層三板斧是定目標、追過程、拿結果；管理三板斧，指的是中層管理者在組織中發展與成長的方法與思路，分別是“揪頭發”、“照鏡子”和“聞味道”；一個中層的管理者需要具備的三項最核心的能力“眼界”、“胸懷”、“心力”，這也是阿里的人力資源三板斧。高層三板斧則主要是領導力方面，更多是文化、戰略、組織能力。

這一層次其實很簡單，分為hire和fire，也就是招人和開除人。在阿里，政委一定要懂業務。搭團隊、招人從主管到經理，都是由業務線管理人員負責的；HR和政委更多是輔助，給框架、體系。

Hire。我們在招聘的時候，很看重要性。要是一定要的意思。怎么樣看一個人的這種要性，就看他底層的驅動力。比如銷售言出必踐，做事情勇猛而持久、open、有悟性。這更多和人力資源線形成一個配合。

Fire。一個公司一般有兩條線，分別是業績線、價值觀線。價值觀好、業績不好的人叫小白兔，可以給機會，但是如果給機會還改不了，就要殺掉。價值觀不好，業績好的叫野狗，野狗也一定是要死的。公司最終要的是明星和老黃牛，這個理念叫賞明星，殺白兔，野狗要示眾。

績效考核是通往業績文化的第一步。要有考核表現的計分系統，把員工的表現區分開來。區分是關鍵，把業績佳的明星區分開來，并好好照顧你企業中的明星。這方面阿里抓得是非常嚴格的。

阿里內部還有一句話叫心要慈，刀要快。在阿里干了三年管理，如果沒有開除過人，這個管理者基本上是不稱職的；沒有做過271考核，則不具備管理能力，但是一定要注意：不教而殺謂之虐。阿里最開始時實行271考核制度，現在改成361，其實是為了提高更優秀員工的考核比例。

建團隊，首先要能夠講得清楚是要建一支什么樣的團隊。把團隊的理念，讓團隊中的伙伴看在眼里，聽在耳朵里，記在心里，最后融入到血液里。

團建很簡單，很多公司都在做，也可以叫五個一工程：一次體育運動、一次娛樂活動、一次聚餐、一次深度交流和一次感人事件。但這些東西怎么樣能夠做到員工內心去，就很重要了。管理者一定要成為一個有心人，在團隊里形成關懷員工的氛圍，讓一群伙伴玩在一起，玩不到一起，想干到一起是不可能的。源自團隊內部的真切關懷，有像家一樣的關懷，這是最基礎的。

團建是打出來的，不是吃出來或玩出來的。團隊無論大小，找到走進每個人內心的目標，一起去戰，釋放感情，銷售鐵軍也是這么打造的。其中不得不提及阿里的戰爭文化。

戰爭是最完美的團建，團建的最高表現形式；戰爭有五個階段，打出信心，打出方法，打出感動，打出升華，打出軍魂。它幫助團隊成員找到最真實的自我，突破極限，夢想和激情永續；創立一個精神，塑造一個軍魂，構建一片土壤，成為文化座標，內化成員工最強大的力量。阿里的政委要具備搭場子的能力，讓每一個員工在這種戰爭中淬練自己，成為英雄。滴滴為什么能做成？也是因為程維拿這套方式在做，這對打造鐵軍是極其有用的。

抓過程是阿里管理者必須實打實能夠做到的。阿里是一個很注重結果導向的團隊，尤其是直銷團隊，每天跑多少家業務，打多少家電話，若這些都把握不了，什么都免談，這是術的層面。把握了過程，我們才能知道結果。有效客戶做到什么樣，拿到什么樣的結果，結果導向言出必見，這對團隊形成氛圍是很重要的。

在團隊層面，對結果的理解是不一樣的。阿里叫有溫度的結果，尤其是做事。比如團隊培訓的結果，要在公司形成員工成長學習的氛圍。再深一步是什么？一定要能激發員工內心對于成長的自我渴求，這是結果。

還有一個結果是借假修真。修事，修人，修機制。借做業績的假修團隊成長的真，借團隊成長的假修個人成長的真，借尊重人性，回歸本質天然，挖掘真、善、美的領導方式，去修團隊文化，這叫“借假修真”。

中高層管理者最容易出現的問題，包括屁股決定腦袋的本位主義、撿了芝麻丟了西瓜的急功近利、短期目標與長期目標的平衡、山頭林立各自為戰的圈子利益，大團隊的戰略與小團隊的發展的取舍。

管理者的三板斧力在塑造一個內心強大的，視人為人的，使命驅動的優秀中層管理者，通過組織和平臺的力量，打造企業管理團隊的梯度成長和發展的基礎，并在管理者成長中，真正促進整個組織的成長。

主要的方法是揪頭發、照鏡子、聞味道。揪頭發可以鍛煉一個管理者的“眼界”，照鏡子修煉一個管理者的胸懷，聞味道修行一個人的心力。這些最核心的是讓企業管理者具備管理力。

揪頭發可以鍛煉一個管理者的“眼界”。作為管理者，有的時候會不理解老板的意思。“揪頭發”的意思是，當有疑問的時候，一定要把自己抬高一個級別。培養向上思考、全面思考和系統思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和“小團隊”，從更大的范圍和更長的時間來考慮組織中發生的問題。

一個好的中高層管理者在思考與思維的層次上，至少需要做到以下三點，首先是眼界；其次是胸懷；最后是超越伯樂。

揪頭發要有三個層次。第一層是揪眼皮，上一個臺階思考問題，提升一個管理者的眼界，站在全局看世界；第二個層次是揪胸膛，訓練強大的內心，揪得人挺起胸膛來，受得了委屈，并能包容員工犯錯；最后是把屁股揪起來，使青出于藍，一定要培養人，影響人，造福人，做到超越伯樂，成就他人。

照鏡子是修煉一個管理者的“胸懷”。通過觀察團隊和上下級來觀照自己。管理者是需要孤獨的，因為要面對自我內心的強大，管理者需要是融入的，因為需要通過“上通下達”來推薦企業與組織的發展，以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。

團隊所有的狀態就是你的鏡子，你一定和你的團隊是一模一樣的。請不要逃避，你看到的問題其實就是你的問題，當你發現你對團隊各種不滿意時，你一定是這樣子的。

照鏡子，第一個要做自己的鏡子。自己的鏡子里還有別的內容，最核心的是自我認知，先不用說能夠照清自己什么缺點，先把自己看清楚了，我是誰，我要什么。尤其是管理者想明白為什么要做管理者，是因為職業生涯發展規劃給自己做管理還是干到這個份上老板讓你做管理。你要清楚想成為什么樣的管理者，只有知道想成為什么樣的管理者才會發現自己能力模型有什么缺失，才會不斷地學習。叫不醒任何一個裝睡的人！

第二個要做別人的鏡子。在一個管理團隊中，彼此就是對方的土壤，彼此應成為對方的鏡子。做鏡子，首先需要的是聆聽，能夠放下自己的評價與好為人師的沖動，做一個靜靜的聆聽者。其次需要的是同理心，能夠站在對方的角度思考問題，但并不是說要盲目地認為他是正確的。理解他的道理，我們才能求同存異，達到共識與理解。

以別人為鏡子，需要創造一個簡單信任的團隊氛圍。我們團隊流傳這一句話“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背后說，那么請你離開”。一支團隊有了信任，才有可能協作的土壤和機會。

以別人為鏡子，還需要我們能主動地和三種人群交流：上級、平級、下屬。在阿里巴巴，我們說“對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣，上級關注你的思維和價值觀，平級關注你的溝通與胸懷，而下級關注你的能力和關愛。去主動與這三類人員坦誠交流，自然會看到真實自我和提升點。

聞味道來修行一個人的“心力”。馬云極其喜歡聞味道，閑著沒事在公司走一圈，知道哪個團隊出問題了。味道是人與人之間的關系，管理者能夠豎起全身的毛孔，去感知團隊的狀態，這是一種敏感度和判斷力。

任何一只團隊的氛圍，其實就是管理者自我味道的一種體現與放大。一個管理者的味道，就是一個團隊的空氣，無形無影，但無時無刻不在影響每一個人思考和做事的方式，尤其影響團隊內部的協作以及跨團隊之間的協作。

管理者要有能力去把握和識別這種組織的味道，觀察員工的情緒、氛圍，從中找到正面負面的信息。及早防微杜漸。管理者自身對你想要味道的理解深度、對人性的把握、味道的表現形式聞味道，一定要聞到事件的背后，聞到人的內心，聞到人的利益。

具體的方法包括望聞問切。望是看透表面見本質，眼神進行交流；聞是感受氣場對不對；還有問是溝通，最重要的反倒是傾聽；以小見大，切中要害，追根糾底。

公司的文化是內核。我們說“有道無術尚可術，有術無道止于術”。我們搭建公司的頂層文化設計，下面怎么做都與員工關懷有關。阿里的價值觀有誠信、敬業、激情，你發現這哪是一個公司的價值觀，這是做人的標準。

任正非一個資深的顧問田濤說，管理九零后員工，“蓬生麻中，不扶自直”。我們公司也有很多九零后，更多強調這份工作的價值，當然了前提是賺錢，別站著說話不腰疼。員工付出努力賺到錢，所有的東西必須滿足這個。若溫飽都解決不了、租房都租不了，你說價值說夢想都是扯蛋。管理就是不斷地激發人的責任、價值、成就，最終實現自我管理，九零后尤其如此。不強調這份工作給客戶帶來什么樣的價值，在這個過程中獲得什么樣的成長。如今要發三份薪水，第一份薪水是能力薪水，第二份薪水是成長薪水，第三份薪水是價值理念的薪水。

你會發現公司更快速和一個員工成為利益共同體，再進一步和員工成為事業共同體，若再進一步把外文化價值傳遞給他，以形成另外一個共同體則是為了共同的使命，這需要一個過程。最核心的是搭建公司倡導的東西，因為阿里最近遇到的問題是新員工太多，文化在稀釋。這個老湯是最重要的，味道要足夠濃，不管你進來是什么樣的，最終都是湯的味兒；如果湯不濃，倒一瓶酒馬上變成酒味兒了。這就是文化的力量。

定戰略。戰略是3分看出來，7分做出來的。大方向對了，不斷試錯，好的戰略是“苦熬”出來的。阿里前期的戰略都是打出來的，淘寶怎么來？因為eBay進了中國，它做C2C，那未來有可能往B2B或者其它的方面發展。于是阿里巴巴開始做淘寶，螞蟻戰大象。支付寶又是怎么來的呢？淘寶交易得不到銀行的信任，于是阿里自己做起了支付寶。現在不一樣了，曾鳴進來以后，搭建了很大的框架：S2B、雙H健康，還有娛樂、電商阿里云等，成為核心的戰略。

道、謀、斷、人、陣、信關乎天下。在上面這張圖中，上面是道，包括使命、愿景、價值觀，下面是謀斷，戰略、戰術，最后是人、陣、信，也就是就是組織能力。組織能力又很簡單，阿里用的是三角框架。一個團隊的思維模式是不是發自內心地愿意干，員工會不會干，團隊容不容許他做。

阿里有三種核心的組織能力，一種組織能力是叫站在未來看現在，布局未來，一定要有看到趨勢的能力。馬云說了三個三十，一定要關注三十年以后的趨勢，一定要關注三十年以下的企業，因為阿里是一直服務于中小微的企業，還有關注三十歲以下的人，他們才是未來，消費的未來。第二個組織能力是以客戶的視角看自己，第三個組織能力則是自我認知，不斷地激發員工向上的張力，自我超越。一群有情有義的人共同做一件有意義的事情。

回想起我們這么多年，阿里巴巴不止是一家公司，它推進的是一種文明、一種理想、一種使命，讓天下沒有難做的生意，讓商業社會不再有欺詐、不再有假貨，商人也不再是唯利是圖、爾虞我詐的代表。這是我們想做的。賺錢、利潤、KPI只是我們的手段，只是我們在這個過程中需要的東西。

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