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標題: 松下復蘇——其成功轉型對國內企業的啟示 [打印本頁]
作者: 掃街    時間: 2014-6-1 18:54
標題: 松下復蘇——其成功轉型對國內企業的啟示
松下同樣曾經在消費電子行業的“紅海”進行拼殺，曾輝煌，也曾代價慘痛，2009-2013財年(松下2009財年指的是2008年4月至2009年3月，以此類推)，集團5個財年經歷4年虧損。2012年，新社長津賀一宏一上臺，就果斷推進產業領域調整，剝離非盈利部門，拓展具有競爭力的事業領域，方才“止血”成功，在2014財年實現凈利潤1204億日元(約合人民幣74億元)，2015財年盈利預計將增至1400億日元，重新進入增長軌道。那么，松下如何從消費電子的殘酷競爭中走出陰霾?制造業巨頭準備如何革新體質，避免重回反應滯緩的老路?
“一魚多吃”
松下曾經一度是領先的消費電子產品公司，其電視業務尤被公認為王牌產業。2011財年，消費電子產品業務集中的數字AVC網絡、家用電器兩大事業群，合計營收4.58兆日元， 貢獻集團營收的53%，占據半壁江山。僅僅三年后，2014財年，兩大部門合計業務收入2.77兆日元，營收占比已縮減至35.8%，貢獻營業利潤的占比為16.4%，預計至2008年創業100周年，其消費電子業務營收將縮減至20%。
營收結構的轉變，直接源自“壯士斷腕”式的改革計劃。松下果斷停止等離子面板業務，削減了電路板制造業務，放棄了消費智能手機的開發，重組了空調和數碼相機事業規模，將重點轉向高成長的車載、住宅和B2B解決方案等事業領域，兩年間，松下的產業版圖經歷了一場根本性的改造。“
同時，汽車電子和機電系統(Automotive&Industrial Systems)、環境方案(Eco Solultions)事業群正成為松下增長的動力，其業務涵蓋了太陽能面板、LED照明以及汽車鋰電池等一系列成長性事業。兩大事業群2014財年合計貢獻1800億日元的營業利潤，占集團營業利潤的60%。這些部門成為松下重新復蘇的希望。
松下事業結構的轉型，一方面得益于管理層的果斷和堅定，另一方面，進行積極的技術和產業儲備，一樣功不可沒。
據大澤英俊介紹，松下集團一直有意識將優勢性技術擴展到專業的細分領域，比如，松下的鋰離子電池技術過去主要用于電腦、智能手機等方面，其后延展到電動汽車;其焊接技術之前主要應用于造船業，日本造船業萎縮后，開始向汽車和農業機械領域提供焊接機器人服務;靜電式透明觸摸屏技術曾全部用于消費電子領域，現在也擴展至汽車導航領域。
有意識的技術遷移策略成為推動松下事業拓展的重要動力。今后4年，松下將為美國電動汽車制造商特斯拉供應20億塊車用鋰離子電池;在航空機艙的音響娛樂系統方面，其一家獨占80%的市場份額C產業競爭高度白熱化，松下專注研發堅固型筆記本電腦TOUGHBOOK，主打防震、防塵、防水概念，適用嚴酷環境，在企業級和政府市場謀得一席之地。
同時，松下未雨綢繆，實施前瞻性的業務并購和技術整合。松下B2B事業的強化，直接受益于2010年8184億日元收購的三洋電機和松下電工，目前的鋰離子電池、太陽能和LED照明技術，即來自于被并購公司。完成并購后，松下善于整合體系內在電器終端、控制系統和能源管理的綜合優勢，打造全面的解決方案。比如松下從高市場占有率的冷鏈領域出發，提供遠程能源監控解決方案，并進一步衍生到店鋪照明領域，提供店鋪整體的“EMS能源管理系統”，然后將成熟解決方案再遷移到民用住宅領域，實現了技術和解決方案的“一魚多吃”。

松下刻下的業績復蘇，應歸功于為虧損產業“止血”以及成本節約措施。2014財年增加的1442億日元營業利潤中，982億日元來自于固定成本的縮減，屬于權宜之計。欲使新確立的核心B2B事業持續增長，有賴于管理體制的改造。
傳統日企普遍存在拖沓、官僚制等“大企業病”，“現在是一個追求速度的時代，做事不能夠有任何的猶豫，必須要果斷，下定決心，果斷推進，想到就要做到。”大澤英俊說。
松下從2012年開始下放總部權力，賦予各事業部門更大的自主性，7000人的總部如今只保留150人左右，其余的員工全部分散進各一線部門。在住宅、車載、家電和元器件領域分設四大事業公司，將原來的88個事業部整合重組為49個事業部，將資金平衡表下放到所有事業部，要求事業部承擔起研發、制造、銷售的責任，而且嚴格業績考核制度，要求所有事業部門的營業利潤率達到5%。
縱向事業部體制在強調權責和執行力的同時，橫向區域管理上，松下也正突破以日本為中心的窠臼，強化經營的本地化管理。
2014年，松下宣布設立“海外戰略地域推進本部”，海外戰略地域主要指中國、印度、中東等新興高成長區域，加快實現產品本地研發、生產、銷售的全功能化，專門任命副社長山田喜彥負責戰略的執行和推進，值得注意的是，其常駐地位于印度的德里。同時，執行方面進一步放權給各地域的總代表。“為什么會出現這樣的轉變?松下也有反思，過去的決策往往一切以日本為中心，由總部進行統括，反應速度跟不上高成長區域的節奏。”大澤英俊說。
大澤英俊本人自上任以來，也一直在著意加速中國市場的本土化。上任之初，他發現中國籍員工非常安靜，不愿意在會議上發表意見，總是靜靜聽從日籍上司的安排，在員工懇談156人次、業務拜訪94次的同時，他將部分中方管理人員提升為事業部門的負責人，比如，松下在華家電營銷公司和元器件營銷公司的總經理都是中方人員。在大澤英俊看來，跨國公司在華經營業績，關鍵是取決于本地化的程度，“一定要調動本土員工經驗、情感以及人脈等眾多因素。”
而本土化的效果業已初顯。比如，松下中國家電營銷公司曾經長期虧損，中方總經理上任一年即實現盈利;松下空氣凈化事業部門在廣東順德的制造工廠，2011年實現自主研發、設計后，連續推出原創性的加濕空氣凈化器，助推兩年間2.5倍的業績增長。

點評:
正是跨國公司多元化經營救了自己
作者: 把刀用好    時間: 2014-6-1 19:14
國內企業離松下什么的還遠著呢。“2008年”應該是“2018年”吧。
作者: 滬北機工    時間: 2014-6-1 20:31
松下的經驗值得國內企業借鑒。
作者: 諾亞方舟tjf    時間: 2014-6-4 15:24
哈哈



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