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標題: 工程機械行業如何做到“非小松不可”？（1） [打印本頁]

作者: SAJ2013 時間: 2013-3-14 22:02
標題: 工程機械行業如何做到“非小松不可”？（1）
工程機械行業乍看起來很不風流倜儻，然而，它卻又是一個堪稱時代風向標的“經濟整體的先行指標行業”。

在工程機械行業如何做到“非小松不可”

倡求“絕對優勢”的小松模式

工程機械行業乍看起來很不風流倜儻，然而，它卻又是一個堪稱時代風向標的“經濟整體的先行指標行業”。但凡工程機械暢銷的地方，緊接其后的必將是一個經濟飛速發展的浪潮。

小松集團(KOMATSU)成立于1921年，是全球最大的工程機械及礦山機械制造企業之一。世界上確實存在這樣一種企業，有著一位至高無上且具有非凡才能的領導者，在他的指引下，企業取得了輝煌的發展成就。這樣看來，小松卻是一個普通得不能再普通的企業，其經營者都誕生于那些在小松土生土長的“工薪階層”員工之中，數年后，企業經營的指揮棒又會再次從他手中傳遞到下一位晚輩接任者手中。坂根正弘在小松創立以來形勢最嚴峻的2001年危機中上任，當時赤字800億日元，經過他雷厲風行的經營構造改革，小松于2003年3月實現漂亮的V字形復蘇。不僅在歐美拓展，還在東南亞、中國、印度等新興國家進行全球化擴張，2009年3月，小松以2萬億日元的銷售額成為世界第二大工程機械制造企業，尤其在中國等新興市場的表現十分搶眼，連年穩居競爭白熱化的中國市場占有率第一。坂根正弘亦于2008年獲得戴明獎。

在進入21世紀之后的10年里，小松經歷了兩次危機，不僅沒有倒下，反而變得更強。他們清晰地認識到“以高速增長作為前提的時代已經結束”，并且從容面對全球經濟形勢的重重危機，這些對于在樂觀大形勢中一沖30年的中國企業來說，小松模式恐怕更加具有借鑒意義。

小松是誰?小松的創業者是竹內明太郎(高知縣宿毛市人，原日本首相吉田茂的長兄)。1921年，他在石川縣小松市的銅礦開辦了一家機械設備修理廠，這便是小松的出發點。二戰結束后的日本處于中央集權的狀態，小松于是便把總部遷到了東京。

首先對工程機械市場做一概觀。工程機械又稱建設機械，顧名思義，就是用來開展建設的機械，既有長著巨大臂膀的液壓挖掘機，也有在給履帶拖拉機的前面裝上推土鏟而形成的推土機等等。工程機械有時被用來在城市開發中平整土地，有時被用來在露天礦山的采掘作業中用來開出巨大的礦坑，因此可以說，工程機械就是那些“每天都跟地球打交道的機械”。
在世界工程機械市場上，曾經長期存在著一個鶴立雞群的全球性領軍企業，就是美國的卡特彼勒公司。當現任會長坂根正弘剛進入小松時的1963年，正值日本政府決定開始實施資本自由化。作為首例大型外資企業進入日本的項目，就是卡特彼勒與日本三菱重工的合資。

當時盛傳“卡特彼勒公司一旦登陸日本，3年內小松就將不復存在”，這種擔憂在整個公司內蔓延。事實上，正是這種危機感最終卻轉化成為小松開展質量改善的動力，并借此機會實現了質的飛躍。對日本企業來說，像液壓挖掘機這樣的至今在技術上牢牢地保持著全球領導地位的領域更是顯得彌足珍貴。小松在技術上的領導力逐漸使得自己在世界工程機械行業舉足輕重。

盡管是一種集各種高端技術于一身、在開發及生產階段被傾注了大量勞力的產品，但工程機械的售價卻出人意料地便宜。輪胎直徑達4米的礦山用自卸車售價超過4億日元，初一聽，或許會讓許多人產生工程礦山機械產品的價格昂貴的印象。然而，目前普及程度很高的那些工程機械的售價實際上卻非常低，基本上就是如果按其車體重量算相當于每噸50萬～70萬日元(約合人民幣4萬～6萬元)的樣子，換算成公斤就變成了相當于每公斤500～700日元(約合人民幣40～60元)。這簡直根本沒法和牛肉、金槍魚等做比較。在日本，即使是冬天里推著車賣的烤紅薯似乎都比工程機械價格賣得高。坂根正弘非常喜歡吃烤紅薯，所以他經常跟同行的朋友開玩笑說：“想不到我們居然連賣紅薯的都比不上!”

不僅如此，本來就賣不上價的工程機械，到了日本國內市場，其價格比國際市場的行情更是又低了一個檔次。這是因為在日本國內聚集著太多的工程機械廠家，競爭一直處于白熱化狀態的緣故。盡管與泡沫經濟時代相比，市場規模已經大為縮小，然而參與企業卻絲毫沒見減少。“與其所具有的實力相比，其收益完全不成比例”，對小松來說，這曾經是它長時間里揮之不去的煩惱。

小松最終通過什么樣的舉措才使自己脫離了這一窘境?絕非僅僅通過工程機械售價的辦法來提升利潤這么簡單。即便是在日本國內市場持有首位占有率的小松，也無法輕易地做到給產品提價，這就是日本當今的實情。“與國際市場相比，日本的工程機械的市場價格相對較低”，這一趨勢至今也沒有得到根本改變。

再看昔日好比龐然大物的競爭對手，近年來亞洲市場的快速成長是使小松與卡特彼勒之間的關系發生改變的一個重要因素。卡特彼勒在其祖國的美國市場具有壓倒性的競爭力。長期以來，雖然小松也在美國市場竭力拼搏，這個堡壘還是難以輕易地被攻克。近年來美國等發達國家市場的比重日漸低下，其他的新興市場卻呈現出快速增長的勢頭。特別是包括中國在內的亞洲市場的高速增長尤為令人矚目，這也讓小松的表現越來越顯得卓越。

兩次危機，沒倒反而更強

當危機來臨之時，企業的經營層究竟會采取怎樣的行動將成為兩類企業的分水嶺。是做一個轉危為機、順勢而為、果斷實施徹底改革的企業，還是做一個消極等待、修東補西的企業，行動的不同將使兩者在危機過后的發展勢頭涇渭分明、截然不同。從這個意義上說，危機就像一個篩子，通過它，杰出的企業和平庸的企業將被明確地篩分出來。

2001年，在坂根正弘剛剛就任小松社長之后不久，第一個危機悄然來臨。

這一年美國“9.11”恐怖襲擊事件發生，就在此前一年美國IT泡沫破滅，日本也有大型電子工廠家因此陷入困境，不得不實施了大規模的裁員。工程機械行業當然也不可能獨善其身。日本國內市場早已進入冰河期，縱觀整個世界，曾經風光一時的美國經濟也已經開始減速，新的成長引擎又尚未現身。

小松2002年3月期的決算結果是營業赤字130億日元，最終赤字800億日元。鑒于此，坂根正弘向全體員工發出了進行經營結構改革的宣言。

赤字原因在于“固定費用”

最先著手的是設法找出對讓小松陷入赤字境地的真正原因。為此坂根正弘決定首先實施一項小松在全世界的工廠的實力比較調查。除日本外，小松在美國、中國、英國、泰國、印度尼西亞、巴西等國生產著機型完全相同的工程機械。調查中，將所有這些工廠的生產成本一家一家嚴格地算出來，目的在于弄清讓小松陷入赤字的究竟是不是因為日本國內的生產成本較高這一問題。如果確實是這個原因，那么，除了將工廠遷到海外之外，也沒有別的路可走。他決定將注意力集中放在成本中的“變動費用”這一項上，這也是他被派駐到美國工作期間所學到的方法。
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然而，通過調查得出的結論是，“日本的工廠仍然具有充分的競爭力”。按照2001年當時的兌換率計算，生產成本最低的是日本，這多少是一個令他們自己覺得有些意外的結果。雖然日本的人工費以及電費等基礎設施費這些項目的價格相對較高，但由于日本的工廠具有的較高的勞動生產率，彌補這些高價格項目綽綽有余(2011年，或許跟匯率變化有關，中國的生產成本較日本低5%左右)。

那么，既然擁有如此強壯的生產體制，那究竟為何小松在利潤方面輸給了競爭對手呢?又是因何原因陷入了赤字的境地呢?

經過多方面調查，最后終于弄清了小松的低收益的原因，原來，其最根本的原因在“固定費用”上。

過高的固定費用本質上是一種迄今未將成長與成本分開來考慮這一做法的負面遺產，其出處在于公司內日積月累而形成的“無益的事業或業務”之中。例如，與其他許多日本企業一樣，在過去很長一段時間里，小松在推進事業多角化(多元化)的過程中成立了相當多的子公司。然而，隨著經濟形勢的下滑這些
子公司中許多成為了虧損企業，但出于維持員工就業等方面的考慮，這些企業還是讓其存續到了今日。這些慢性赤字的子公司群以及能夠讓其存續下來的體制才是固定費用高企的根本原因。

　被小松一直作為標桿企業的卡特彼勒的營業利潤率，在2001年之前基本上比小松高6個百分點左右。這種情況下，假設兩者的銷售額都為1萬億日元，那么，對方的利潤就會比小松多600億日元。此外，在相對于銷售額的銷售管理費(銷售費用及一般管理費)的比率上，當時小松比上述對手高約6個百分點。

終于弄清了問題之所在。于是坂根正弘立即開始著手實施削減固定費用的措施，對處于虧損狀態的業務板塊以及公司總部的業務進行了一次徹底的梳理。之后，又實施了呼吁員工自愿退職以及子公司的關停重組等措施。

這些舉措的目的實際上就相當于把身體中多余的脂肪徹底地清除掉。而小松在開發能力和制造能力方面本來就不遜于競爭對手，只要這些舉措真正得以貫徹，小松就一定能夠重振雄風。

一次到位的大手術

許多企業在進行裁員時喜歡采用一次次地實施小人數裁員的切香腸似的做法，殊不知這種做法的后果往往是使患者(企業)的體力一點點地受到損害，反而降低了企業東山再起的可能性。

20世紀90年代主導了IBM裁員并帶領企業最終走向復蘇的IBM前CEO郭士納也曾說過：“拖泥帶水的裁員只會給員工及合作伙伴帶來更多的痛苦，這是企業經營者絕對避免采用的做法。”

究竟應該怎么做才能通過僅限于一次的大手術使公司實現再生?當公司業績將陷入赤字的態勢變得愈發明朗的時候，坂根正弘下定決心，決定抓住這個時機去碰碰此前被視為禁區的這個與雇用相關的問題。除在在職員工中征集自愿退職者之外，還實施了將派駐到各子公司的總公司員工正式轉為子公司員工。能讓他感到些許安慰的是，當時公司的資金平衡表上的數字尚佳，因而得以向這些員工支付了最大限度的補償。

實施上述舉措的結果，共有1000名員工響應公司號召提出了自愿退職申請，轉為子公司員工的總公司員工也達到了1700名，總共相當于當時小松日本國內20000名員工中的15%。

與上述舉措同時實施的還有對子公司的關停重組。當時因子公司的虧損業務每年為小松帶來的赤字達到了將近400億日元，總共用了一年半的時間，使子公司的數量由原來的300家減少到了110家。例如，通過對所謂的“企業內(in house)公司”的關停，進而將各種各樣的公司內部業務進行外包。

以所有產品都做到世界上數一數二為目標[attach]276856[/attach]

實施經營結構改革期間，小松對事業的合并重組進行了徹底的推進。在事業合并重組上，小松的基本方針是：“無論什么事業，只有擁有了在世界上數一數二的地位，才能取得最后勝利。”為此，小松持續地實施了對事業與產品的選擇與集中，其時所根據的方針就是：“擁有自己的獨一無二的技術，并以能讓這些技術發揮出綜合效果為目標，讓事業向著世界第一、第二努力。”

這些措施取得了豐碩成果，現在，小松銷售額的約50%由處于世界第一位的產品所貢獻。如果將處于世界第二位的產品也包括進來，占整個銷售額的比重將達到約85%。當時，認為小松作為世界第二大工程機械生產廠家，所以很自然地推測其大部分的產品肯定在第二位以內的人不少，然而令人出乎意料的是，第三以下的產品并不在少數。今后，對于目前處于世界第三以下的產品，小松確立的目標是以自己“卓越”(絕對優勢)的技術將其打造成世界第一，同時，努力使其成為在中國這樣的新興市場上占據第一的產品。

通過募集員工自愿退職實現了人工費降低100億日元的成果之后，小松又在2001年之后一年至一年半的時間里進一步削減了固定費用400億日元。其結果，盡管市場環境并未發生任何改變，小松業績卻取得了令人滿意的改善，實現了由2001年營業赤字130億元到2002年300億日元黑字的轉變。

之后，小松銷售管理費占銷售額的比率也出現下降，到了2007年，已低于卡特彼勒，利潤率也大大超過了對手。

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由上圖的一組數字，可以看出2008年金融危機對小松經營造成的沖擊有多大。
首先看各季度營業額的變化情況。2008年第1季度的合并營業額達到6139億日元，創最高季度營業額紀錄，該紀錄至今仍未被打破。再看看危機過去一年后小松2009年第一季度的營業額的情況。情況正如人們所說“需求蒸發”了，營業額比前年同期減少38%，為3790億日元。之后的3個季度營業額也都保持在3000多億日元上下。考慮到危機以前營業額一直保持在6000多億日元水平，幾乎減少到原來的一半。2010年第4季度仍然停留在4400億日元多一點，因此還不能說已經企穩回升。

工程機械作為生產資料，它的市場本來就容易隨經濟形勢而劇烈波動，甚至有人說：“如果經濟形勢不好轎車銷量減少一成的話，工程機械就得做好減少三成的思想準備。”雖然小松習慣了這種市場的大起大落。然而盡管如此，這一次的需求銳減還是超出了他們的預料。甚至有那么一段時期，何止“減少三成”，是“只剩下三成了”(即減少了七成)。

停產至庫存恢復適當水平

面對這場前所未有的危機，作為短期應對措施，小松首先果斷實施了調整庫存的措施。危機以前，連續多年市場需求旺盛，由于生產跟不上需求，為避免“商機流失”，各代理店都盡可能多地囤貨。然而突然之間，銷售形勢猛地來了個急剎車，本來能高價賣出的庫存瞬間變成了不良庫存，使廠商和經銷商的經營(資金運轉)變得困難。

截至2008年3月末，小松在全世界的庫存達到了18000臺。這在行業內也屬罕見，這些庫存足以支撐4.2個月的市場銷售。后來小松在中國市場率先實現的“零流通庫存”，最初的起因就是對這次庫存過剩的反省。

這次小松對庫存的調整工作做得非常徹底，在庫存恢復到適當的水平之前保持停產。2009年的2~3月，小松的主力工廠之一的粟津工廠(石川縣小松市)每周只開工2天。后來發現庫存情況還是不理想，8月份再次實施了一次每周開工兩天的庫存調整措施。

這一期間，雖說需求大幅下降，但并沒有降到零，所以只要堅持實施庫存調整措施，過剩的庫存就慢慢被消化而恢復到適當的水平。目前小松在世界各地的庫存，包括經銷商持有的部分已降至12000臺左右。這樣的庫存水平屬于既不過剩，又不會造成缺貨的水平，應該算是“適當”。

如果只是把工廠關門大吉，靜靜地等待危機過去的話，公司就不可能越變越強。雖然生產線因為生產調整而暫時停止，但在這期間企業還有許多重要的事情可做。

與外協企業共同繁榮

小松在公司內采取了諸如生產調整以及工廠集約化等措施。然而實際上受金融危機影響最嚴重的，不是小松的“內部”而是“外部”。急劇的減產和金融市場的收縮，給部分小松外協企業在資金周轉方面造成了巨大困難。

小松有一個由約160家外協企業組成的組織叫做“綠色外協會”。綠色外協會成員中雖然也有如普利司通、電裝等這些大企業，但其中的三分之二也就是大約100家是很早就開始向小松供應零部件的中小企業。在2007年度，綠色外協會各成員企業的營業利潤率平均達到7%，這是一個令人驚異的數字。

危機發生以后，小松的季度決算出現了營業赤字，不得已而實施了果斷的減產措施。其結果，外協企業也不得不隨之大幅度減產。接下來出現的就是外協企業的資金周轉難問題，有幾家公司甚至面臨著倒閉的危險。為了幫助陷入困境的綠色外協會企業，小松采取了以下措施：

例如，與金融機構進行溝通。如果能夠獲得緊急融資，那么即使營業現金流出現赤字，但卻可以避免資金不足的發生。為此，小松的相關領導親自陪同綠色外協會成員企業的經營者，以北陸地區的地方銀行為中心，一同走訪了多家相關金融機構。在當時許多企業都在抱怨貸款難的時候，小松的外協企業卻得到了金融機構的大力支持。

因生產調整，小松需要的零部件量銳減。為幫助這些企業擺脫不良庫存困境，小松收購了那些零部件，總額達到了約33億日元。

將核心零部件放在日本國內統一生產

“將生產放在有需求的地方進行”是小松的一項基本原則。換句話說，如果中國的市場需求達到一定程度，那么就可以在中國投資建廠。然而，反過來說，小松不做僅僅因為某個國家人工費低廉而將生產基地搬過去進行集中生產，然后再出口到其他國家這樣的事。

然而，上述原則也有一點例外，就是對于小松稱為“A類零部件”的核心零部件，則完全由小松自己在日本國內的工廠生產，比如，變速箱就是由小松粟津工廠來負責統一生產的。

粟津工廠并不僅僅是一家生產工廠，它還擁有專門負責新型變速箱研發的開發部門。正因為生產與開發同處一地，工作中兩處的技術人員每天都能碰面，才有可能使新型變速箱輕量化這一類的技術革新得以實現。
如果采取“將研發留在日本，將生產放到人工費低的新興經濟體國家”這類做法，就會加大開發與生產之間的距離，迄今為止所采取的做法將無法再發揮作用，技術革新也就無從指望。并不僅僅是企業內部的合作，企業外部的網絡同樣重要。要實現零部件的輕量化，其原材料的改良是關鍵，這一點，日本國內有許多可資利用的專門企業。小松認為，只要這些有利于創新的條件還在日本國內存在，小松這一將核心零部件放在日本國內集中生產的原則就不會改變。

金融危機已經過去了兩三年，但世界工程機械市場整體上依然沒有恢復到危機前的狀態。但是坂根正弘不斷告誡自己沒必要過分悲觀，起碼他對“中國對工程機械的需求已經恢復，市場環境有望好轉”的預言，雖然時間上有些偏差，但最終還是成為了現實。

絕對優勢產品來磨礪強項

產品開發對制造商的重要性毋庸贅言。只有在自己所擅長的領域讓自己的能力發揮到極致，產品才會有獨創性，從而提高品牌的知名度，在產品開發上采用平均主義是行不通的。為開發出這種獨具個性的產品和技術，小松導入了一種新產品開發機制，稱之為“絕對優勢(DANTOTSU)工程”。

首先決定該犧牲什么

事先決定哪些方面可以輸給對手，或者與對手打平手，再把由此省出來的力量都集中投入到對強項的磨礪上來。這種做法，跟之前的平均分主義比較，算得上是一次根本的思維方式轉換。

從很久以前起，坂根正弘就對小松產品的開發抱有很大的疑問。可能這種問題在許多其他日本企業也存在，那就是無論什么，在與競爭對手比較時，都是把目標定在比對手的“稍高一點”。

在小松，每當啟動新產品的開發項目的時候，相關部門的部科長級干部都會聚到一起開會。坂根正弘成為中層干部以后，也常常出席這些會議。會議本身作用很重要，因為它將決定產品的規格、性能、價格區間等的開發目標值，然而這么多人坐在一起，各自提出自己的主張，最終得出的結論往往就是沒有特征、被磨平了棱角的東西。

在坂根正弘擔任小松社長之后，就把營業和開發負責人召集到了一起，向他們做出了如下這樣的指示：“現有的開發機制不可能開發出足以顛覆既有常識的具有絕對優勢的產品。今后在開發新產品的時候，營業和開發部門要首先就該犧牲什么達成一致。”在日本國內市場不斷縮小的形勢下，為了盡可能多地把產品賣出去，品類眾多、只在日本國內銷售的特殊規格產品越來越多，他做出了將這些產品的機型數減少一半的指示。

開發令對手望塵莫及的“絕對優勢產品”

為了防止這一方針變成一句空話，小松啟動了“絕對優勢工程”。絕對優勢在日語里是“DANTOTSU”，意為絕對首位、好中更好，也就是卓越。而且這個詞的日文發音聽起來能夠給人一種“真爺們兒”感覺，作為工程機械廠家的口號可謂是再合適不過了。

　果然，這個詞匯一出口，立即讓開發技術隊伍鼓起了士氣。不過，要被認定為“絕對優勢工程”項目必須滿足幾個條件。首先一點就是：“在數個重要性能或規格配置上，具有讓競爭對手花上幾年時間也無法趕上的突出特征”，這也是“絕對優勢工程”本身的定義。

另一個條件是：“與迄今的產品相比，成本降低10%以上，并把這部分節省出來的成本用于絕對優勢的實現上。”另外還有幾個關鍵詞分別是“環境”、“安全性”、“ICT”等等。坂根正弘給全公司下達了指示：“一定要在這些方面與競爭對手的產品之間實現差異化。”

把開發與生產放在彼此距離都很近的地方

要想實現絕對優勢產品的條件之一——“成本削減10%”，這實際上是一個非常大的挑戰。

關鍵是讓開發部門和生產部門從早期就開始彼此合作。例如，液壓挖掘機的母工廠是大阪工廠，而液壓挖掘機的開發部門也在大阪工廠。由開發總部部長和生產總部部長作為負責人一道推進項目的進行，這樣才能使成本的大幅削減成為可能。

如果是按照以前的程序，則是由開發部門先開始新機型的設計，在設計基本完成時才與生產部門協商。如果能從早期就讓生產部門參與到設計工作中來，就可以得到他們很多具體的建議，如“要想降低成本的話，這樣的設計是不行的，必須這么改”。

這種協作之所以能夠實現，得益于開發部門與生產部門同在大阪工廠廠區之內這一點。一年到頭都可以見面并討論這一點也不容忽視。如前所說，之所以把變速箱等核心零部件的開發和生產都集中放在國內進行，也是因為如果把開發和生產分開了的話，創新就會變得困難。小松過去也有過這方面的教訓。所以管理層應當銘記，開發與生產的物理性距離的遠近極為重要。

對機型數量的“瘦身”

自那以前，工程機械有160種所謂的基礎機型，如果再加上為適應各種需要而生產的附加機型，總數超過750種。其中只在日本國內銷售的國內專用機型占了相當的比例。由于政府正在削減公共投資等因素，不難預見日本市場將要縮小的趨勢。如果繼續向市場投入大量的機型，經營的效率必然下降，基于這樣的考慮，我們精簡了機型的數量。

這樣一來需要換型的機型數量也隨之減少了。那時機構改革還在進行當中，開發中的機型數量差不多比以前減少了一半。把精力都集中在了對營業額貢獻較大的重點機型，人員的配置也有一定的傾斜，目的就是實現絕對優勢。

就這樣，一方面甩掉了各種大塊的固定成本，一方面用于研究開發的費用卻不減反增。因為要想讓小松恢復以往的成長速度，充實商品的實力可以說是重中之重。

那時候，某種產品能否被認定為候補“絕對優勢商品”，完全取決于當時身為總裁的坂根正弘。在開發項目的立項階段，首先要判斷它是否屬于候補“絕對優勢商品”的開發項目。如果是，那么在預算以及人員的分配上就會比普通的開發項目受到優待，經營資源的分配也會把重點放在這邊。

不過，能否被認定為絕對優勢產品，還必須過另一關，就是要等產品真正投放市場的銷售業績。不管技術有多么劃時代的意義，如果不為市場所接受就沒有任何意義。

混合動力液壓挖掘機熱銷中國

小松絕對優勢項目的一項巨大成果，就是其率先研發上市的“混合動力液壓挖掘機”。

工程機械一般是靠柴油發動機獲取動力，通過利用柴油燃燒獲得能量來抬升重物或行走等。然而隨著二氧化碳排放引起的全球變暖問題越來越受關注，再加上進入21世紀后原油價格的暴漲，大家開始意識到，單純依賴化石資源已不是長久之計。

于是混合動力技術開始受到關注。小松于2008年6月率先開始銷售混合動力液壓挖掘機。大家比較熟悉的混合動力汽車一般是搭載有蓄電池，利用發動機和蓄電池來驅動汽車，而混合動力液壓挖掘機的構造卻有所不同，沒有蓄電池，取而代之的是蓄電器——一種可以高效回收、儲存、瞬時釋放電能的蓄電裝置。

　小松開發了一種新的挖掘機構造——利用回轉減速時的動能來帶動發電機馬達，從而將動能轉化為電能進行回收。可以將車身回轉減速產生的能量轉化為電能儲存，并作為發動機加速時的輔助能量再利用，從而可以大幅減少燃油消耗量。

通過小松混合動力系統可以實現大幅提高燃油利用率，試驗數據測算顯示平均可節省25%的燃油消耗;在日本進行的用戶實機測試過程中實測的數據甚至有結果顯示節省了41%的燃油。在回轉頻率越高的施工現場，越能體現出燃油節省效果。

與傳統的工程機械相比，混合動力液壓挖掘機包含了蓄電器等附加部件，所以價格也相應地要高一些。今后大批量生產后，或許價格還會有所下降，但就日本目前的情況來看，與性能大致相同的既有機型相比，價格在1.5倍左右。然而這么貴的機械卻在一個出乎意料的市場備受關注。

這一市場就是中國。說到中國可能大家會有這么一個印象——好賣的都是廉價品，怎么會輪到混合動力液壓挖掘機呢?原因在于中國的工程機械作業時間很長，結果就要消耗大量的柴油。而中國的柴油價格并不便宜，只比日本略低一點，每臺工程機械一年的燃油費用差不多需要300萬日元。而支付給機械操作手的人工費一年卻只有50萬日元左右，只相當于燃油費用的六分之一。在日本等國家，人工費是最大的費用支出，在中國卻恰好相反，工程機械機主對省油性的期待要遠超出小松的想象。

小松混合動力液壓挖掘機面市以來的兩年時間里售出了約650臺，在中國和日本各售出了300臺左右。雖然因為價格的原因，混合動力液壓挖掘機還沒有成為主流商品，但今后小松會繼續開發小機型產品，做各種努力來降低成本。他們計劃推出第二代混合動力液壓挖掘機，希望能以此為契機，讓它在全球范圍內逐漸實現由非主流向主流的變身。

讓用戶感到“非小松不可”

小松現在的目標是要形成這樣一種機制:“保持銷售的持續性，讓我們的產品一直成為用戶的首選。要做到這一點，光出售好的產品還不夠，重要的是還要提供好的服務，讓用戶下次還想買小松的產品。”

從這一觀點出發，小松把與用戶的關系分成了七個階段，并為促進與用戶的關系展開了品牌戰略。品牌戰略雖然在B2C市場已經很早就得到應用，小松作為B2B企業正進行著自己的探索。

例如那些表示“絕對不用小松的機械”的工程機械用戶，小松跟他們的關系是處于最低的階段。實際上真有這樣的管理者，“經營困難的時候，貸款還得稍晚一點，小松就把機械撤回去。我是再不會讓他們跨進我們公司了。”這令人深思，當對方遇到困難時生產商應該以怎樣的態度去與之打交道，如果態度過于傲慢，會被用戶記恨很長時間。這種公司屬于關系度最低的“一級”水平。

相反，“七級”指的是那些“只用小松的產品”的用戶。比如智利銅礦的自卸卡車無人操作系統，目前只有小松在提供，因此這家礦山公司只要使用無人操作系統，就離不開小松的卡車和售后服務。可以說該公司與小松是密不可分的“命運共同體”。

小松在全世界擁有數十萬家企業用戶，但目前“七級”的客戶還算不上多。更多的客戶是“小松的產品雖然不錯，不過也在用其他公司的產品”，或者“不會從一家公司集中購買，而是經過估價比較之后再決定”。怎樣才能從眾多的制造商中脫穎而出，成為用戶的首選呢?為此小松采取了很多措施，例如利用康查士系統對機械運轉情況開展類似于咨詢的服務。
根據康查士系統收集的信息可以給用戶提出非常具體的建議，比如“您的液壓挖掘機發動機啟動卻無作業的時間每月有30個小時，如果經常關關發動機，就可以節省這么多燃料”。希望經過這樣不斷的努力，可以把“三級”的用戶提升到“四級”，不斷提高小松與用戶的伙伴關系。

對企業來說最重要的利益攸關方(stakeholder)就是用戶。通過提供絕對優勢產品、絕對優勢服務，讓用戶感到“非小松不可”，成為用戶永久的伙伴，這就是品牌戰略的目的。

通過康查士系統實現市場的“可視化”5 s$ R: r- s8 [$ B* O0 _. p9 ^
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  e  h7 L' h( [0 }3 z5 d“數據”對企業經營來說非常重要，持續的數據收集工作可以形成競爭上的優勢。坂根正弘之所以決定把康查士系統作為標準配置，其原因很大程度上在于此。數據是用錢買不到且無可替代的寶貴經營資源。后來坂根正弘總是用這樣的話來鼓勵營業服務部門：“看看康查士系統的數據，想想能給客戶提點什么有用的方案吧。”. Z6 W, l6 a2 u& s
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工程機械上的ICT應用3 q+ h) k' ]; d: P; S- Z4 G

8 f6 M, {# U4 x. v市場“可視化”，對于小松的成功同樣功不可沒。在小松的工程機械設備上都作為標準配置裝有一種被稱之為“康查士系統”的裝置。這一系統除具備GPS(全球定位系統)功能外，從發動機控制器、液壓泵控制器等處采集到的信息通過其通信功能被傳送到小松的數據中心。通過設備上的康查士系統，可以實現小松、用戶以及代理店對工程機械的所在位置、工作小時數、剩余燃料等信息的共享。
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  G$ B$ E6 y% P. R) |7 }5 l/ O通過對來自世界各地的康查士數據進行解析可以得出許多有趣的結果。例如，“最近上海地區的銷量不錯啊，咦，怎么這么快就有這么多的挖掘機被用戶帶到了中西部去施工?!”“發生洪澇災害的佛羅里達州的情況現在怎么樣了?快看，附近幾個州的工程機械正向佛羅里達移動，這么多，一定是趕去救災的!”
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7 a$ W! ]( L& Q7 |- ~" {  \小松開始重視ICT應用始自1990年，其時小松在開發本部內成立了建設機械研究所，可以將這一時期看做小松ICT運用的原點。4 m; T/ M" ]0 e: i

" Z9 o2 l2 T5 a/ g! I7 |1990年末的時候，在日本出現了工程機械被盜案件多發的奇怪現象。其中居然還發生過有人用偷來的工程機械把銀行的ATM機(自動取款機)整個搬走的事件。事實上，最初開發康查士系統的初衷，是為了給工程機械增加一項防盜功能，以期能夠幫助用戶避免財產損失。即使工程機械被盜了，通過計算機就可
7 M5 j' A+ V, G! A) v/ j# |" g以追蹤到目前設備所在位置，還可以通過遠程操控對其采取鎖車措施。據說對于裝有康查士系統的工程機械，連盜賊也會敬而遠之。現在，安裝了康查士系統的工程機械的防盜保險費通常要比沒裝的低。
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最初，康查士系統只是作為選裝件提供給用戶，用戶如希望為設備配置該系統，需要額外支付15萬日元的費用。2 c* j( a  X' t4 [( }. F
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最早對康查士系統的真正價值做出評價的，是一家福島縣的工程機械租賃企業。由于康查士系統能夠將工程機械的各種相關數據收集起來并提供給用戶，這給租賃企業的車輛管理工作帶來了不少便利。比如，通過計算機屏幕，足不出戶就可以掌握諸如“這臺設備的某一零件該更換了”等有用信息。當租賃公司要派車去給工程機械補充燃料時，也可以事先通過康查士系統對每臺設備當前剩余的燃料進行確認后，再按照效率最高的原則對順序、路線等做出安排。$ Y$ _( F, H" S1 ?
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將康查士系統改為標準配置
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- _* D8 W4 G# D* Y! \# U盡管租賃公司對康查士系統的意義給予了很高的評價，然而，或許是因為畢竟需要花費額外的15萬日元，當初普通用戶卻沒有表現出租賃公司那種熱情。. @% V2 V4 O* `3 F: _% h5 Y3 k
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鑒于這種情況，在就任小松社長的2001年，坂根正弘做出了“就算是利潤率有所下滑也在所不辭，費用由小松承擔，把康查士系統作為標準配置給每輛車都裝上”的決定。之所以做出這一決斷，是因為通過福島租賃公司的事例，使小松對康查士系統的意義也有了新的理解。也就是說，通過康查士系統，許多迄今沒法看到的東西瞬間變得“可視化”起來。因此，為設備配置康查士系統，并不僅僅是出于“能對用戶有所幫助”，更大的意義上，是因為小松認識到這將是一件受益無窮的事。
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% ]" q7 Q" @. d/ X在對工程機械市場的走向進行預測時，工程機械的作業情況(是在工作，還是出于停機狀態，以及工作小時數情況)這一信息具有重要的參考價值。2004年，在中國政府實施緊縮型宏觀調控、中國工程機械市場出現大幅度下滑之際，正是康查士系統傳回的信息發揮出巨大的威力，使得小松能夠做到先人一步及早地采取了應對措施。目前，全世界范圍內，裝備了康查士系統的小松工程機械達到了20萬臺左右，這些康查士系統時時刻刻傳回的信息，對小松來說，是一筆極為寶貴的財富。 & X/ M: X& N6 U6 b+ q/ G0 |
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　在客戶方面，康查士系統成為小松工程機械的標準配置之后，同樣獲得了很高的評價。6 g5 Q* ^3 [: U" @, E
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反響最大的市場之一就是中國。在中國，工程機械的機主通過手機就可以了解自己車輛的作業情況以及燃料剩余量等信息。有一位客戶擁有20臺工程機械，其中10臺是載有康查士系統的小松設備，他表示準備把其余10臺也都換成小松的產品。可見，在贏得用戶這一點上，康查士系統同樣也能成為一項強有力的武器。# n9 @$ {/ p, A  J' O  \& n5 h$ @2 W

) ?$ r: b) d. @2 m不僅僅是債權管理工具而已+ a( e% B4 E# h

! r& C) q8 S( l% \  @" \/ B或許在外部人士的眼里，康查士系統不過是一個用來進行債權管理的有用工具而已。在中國，用現金全款購買工程機械的人目前還不多，大多數情況下還是以按揭方式購買。產品銷售出去后碰到用戶不按時還款，在哪個國家都不是什么新鮮事。在中國，延遲還款的情況并沒有外界所想象的那么嚴重，即使是日本過去也曾經有過這樣的時期。在我看來，這只不過是一個社會在步入信用社會之前的一段過渡時期里所存在的暫時現象。大部分的中國用戶都能做到毫不拖延地及時還款。當然，偶爾也會碰到因為“最近沒找到活干，希望能晚一點還款”的用戶。4 f( R8 m& @2 m7 Z1 [/ V' P. M/ g

# n: G$ P# `$ H& l" I7 X. e當碰到用戶提出上述要求時，通過康查士系統馬上就可以對“是否真如用戶所說真的是沒有活干”進行確認。因為每一臺工程機械的工作情況在計算機屏幕上都一目了然。如果事實并非如用戶所說的那樣，“這臺設備活兒干得這么歡，怎么會掙不到錢還款呢?”跟用戶這么說了之后，用戶也就沒有理由再找借口拖延還款了。7 T' z% x! @1 i/ n, u4 f4 }

+ x+ q" N, u9 j當然，如果真的碰到還是不愿意按時還款的用戶，代理店可以通過康查士系統讓用戶設備的發動機停機。但這種做法也是基于用戶與代理店之間的銷售合同上的約定，并經多次催促后慎重地進行的。幸運的是，這種情況并不多見，因為現在的中國正處于高速增長的階段，在這樣一個活多得干不完的環境里，沒有用戶會愿意看到自己的設備被停機。0 W; _, m$ ?: f" b& F4 w$ F
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事實上，小松在中國市場上的壞賬率一直都處于極低的水準，在這一點上，康查士系統的作用當然功不可沒，但這一系統之所以能夠發揮作用，最關鍵的還是在于通過它使小松與用戶雙方互相都處在了“可視化”狀態之下的緣故吧。6 E' D% |) F8 ~( q4 T4 q( q, X: S

+ @: b$ Y" {, d  |% A通過設備的工作小時數對未來需求進行預測
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康查士系統最大的作用其實在于通過它來對未來的市場走向進行預測上。在中國全國范圍內分布著數萬臺小松的工程機械，通過康查士系統對這些工程機械的工作情況數據進行實時收集，然后通過對這些數據進行解析后對市場走向做出判斷。當坐在康查士的大屏幕前時，規模龐大且豐富多彩的中國工程機械市場本身仿佛因為變得“可視化”而栩栩如生地展現在眼前。; ~" [$ ~; a# N
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在2004年春中國政府實施宏觀調控之際，康查士系統在小松的應對工作中發揮了重要作用。對于這一輪宏觀調控給經濟造成沖擊的程度，在日本少有人知曉，但從其給工程機械行業帶來影響遠超2008年美國金融危機以后的市場下滑這一點來看，其調控力度之大可想而知。% }2 d! g# J0 D; M3 }

! x) S6 g& d6 P當時，日美歐等發達國家的經濟正處于復蘇階段，中國的出口也出現強勁的增長。為給已經出現過熱苗頭的經濟降溫以避免經濟泡沫，中國政府做出了實施緊縮的宏觀調控的決定，并開始對全國近萬個開發區中的約6000個進行清理整頓。當年日本在泡沫經濟達到頂峰的時候，為避免對暴漲的土地價格火上加) R' g  }4 E. i( @
油，也曾對原日本國有鐵路保有土地的開發項目采取了暫停建設的措施，然而中國政府在2004年所采取的措施卻相當于在全國范圍內實施了上述日本政府對原國有鐵路項目所采取的措施。$ V- [; M" `' _7 w
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人們都知道，開發區建設需要使用大量的工程機械。因此，一旦建設項目被叫停，工程機械也就成了擺設，當時通過康查士系統小松看到，之前基本上見不到的靜止不動的工程機械開始增多，之后短時間內就漫延擴展到了全國范圍。
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面對這一異常事態，作為一家企業，當然無力讓它發生任何改變。但因為有了康查士系統，使小松能夠做到比其他同行廠家更早地察知到這一異常事態的到來。因此，小松及時采取了將在中國的工廠停工3個月的措施。由于這些停產措施采取的比較早，小松僅以極小的代價順利渡過了這一困難時期。如果當時沒能及時察覺市場的急速變化而繼續生產的話，其結果必定是造成堆積如山的庫存。那樣的話就不得不降價銷售，進而給以后的事業運營造成混亂。 , ?5 R, |8 w# U- k2 P2 H

; d0 j2 u0 y1 i# Q" O7 ?1 S$ v　2004年的宏觀調控之后，除了2008年美國金融危機之后短暫的一段時期外，中國工程機械市場一直保持了高增長的發展勢頭。這種形勢下，又出現了針對中國工程機械市場的懷疑論調，這些唱空中國工程機械市場并預言其早晚將會崩潰的論調長時期內一直揮之不去。) g& }3 h1 k$ E! C6 n

  p/ ^0 F4 x8 ]然而，小松并不贊同這些懷疑論調，反而在這一時期對中國工程機械市場的走向基本上保持著樂觀的看法，其根據依然是在康查士系統的屏幕上。如果現實中真的出現了泡沫，那么因有大量客戶超前購機，屏幕上就應該出現很多靜止不動的工程機械。然而，實際上盡管有一些地區差異，2004年市場大調整以來，工程機械的工作小時情況總體來說一直都處于良好狀況，完全找不到支持那些懷疑論調的數據或征兆。
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需要指出的是，像康查士系統這一類ICT系統并非萬能之物，不應指望通過它就能預測未來。2010年春的銷售旺季，由于某一機型的工程機械的需求超過了小松當初的預測，以至于主機工廠以及零部件外協企業都供不上貨，最后只好從日本的大阪工廠緊急進口了一批該機型的工程機械以解燃眉之急。然而，對小松來說，之所以將康查士系統視為自己的一個核心競爭力，是因為有了這一系統，小松可以對每個地區、每一機型的時時刻刻的變化情況進行監測，并根據獲得的信息來把握廣袤的中國市場所發生的變化。9 P. e; ~% ^* u+ g

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作者: robaiming 時間: 2013-3-15 00:58
每個字都看完了

鬼子對產品完美的執著真的讓人望塵莫及

自己什么時候才能走出山寨吖

作者: 互通有無 時間: 2013-3-15 08:34
中國是政策經濟和關系經濟，一個政策你就可能一夜暴富，也可能傾家蕩產

作者: 楓風coco 時間: 2013-3-15 08:53
看完印象最深的事里面的 iCT系統，這就像日本人在工程和經濟社會里植入的一個木馬程序。

作者: 笑看風云2011 時間: 2013-3-15 09:09
廣告嫌疑啊

作者: 笑看風云2011 時間: 2013-5-3 14:11

笑看風云2011 發表于 2013-3-15 09:09 0 `! h7 {, E+ ~1 G
廣告嫌疑啊

呵呵不過從里面也看到了差距要學的東西太多

歡迎光臨機械社區 (http://www.ytsybjq.com/)