" \4 g* o$ x+ I* a y [2 A- X- k# v如果說戰略尋源是給供應商績效打下好基礎，供應商協作和集成則是讓供應商的績效更上層樓。前者主要通過選擇合適的供應商和談判，后者則是從降低成本的方式降低價格，因而更能持久。對于大型本土企業來說，最近成十年大都進行了一系列的集中采購和戰略尋源，有些數年都達到兩位數的年度降本，在證明了采購的價值的同時也提高了公司對采購的期望。戰略尋源和集中采購是一次性降本活動，比如當集中采購到一定程度，你就沒法繼續靠集中采購額來大幅降本。那更進一步的降本從何而來？公司必須得走圖1中的③的路，即通過供應商協作和集成，把成本拿掉以降本。圖2通過一個汽車行業的例子，形象地說明了供應商協作和集成的價值。7 w0 {5 m5 Q, o* V) V
9 J2 F2 z: H% u# U9 x圖2摘自戴維•尼爾森的書，它量化了圖1中三種不同的供應商管理。在這個案例里，尼爾森選擇一組汽車零部件，統計對象為日美的主要汽車生產廠商，分析其采購價格從1992年1998年間的變化。對于供應商管理差的公司來說，6年間光通貨膨脹就讓價格上升近17個百分點；供應商管理較好的公司能夠部分遏制通貨膨脹，但價格也上升7個百分點左右；而供應商管理一流的公司，除了能擊敗通貨膨脹外，還能降本18個百分點左右。從最好到最差，相差35個百分點，意味著10億美金的差距。 / Z- I9 F/ F+ u0 `; }9 v: \ ) P9 I+ A- E# [- V 3 `; f! \3 F* O1 A/ q0 F. g! |, ~* |6 H7 K& J" T8 D
尼爾森在美國采購和供應管理界是元老級的人物。作為供應管理協會（ISM）的前主席，他先后供職福特、本田（美國）、迪爾、德爾福等公司。當他負責本田（美國）的采購部時，本田（美國）獲得了美國《采購》雜志評選的"采購金牌"。本田（美國）獲獎，主要得益于其一流的供應商開發體系和績效提高。圖2中的案例說的就是這點。在這里，尼爾森也證明日美不同的供應商管理方式，帶來截然不同的結果。案例中供應商管理最好的公司是一個日系在美車廠。該車廠秉承日本的供應商管理思想，強調供應商開發，即幫助供應商系統提高質量、生產和管理體系，消除浪費，推進價值工程、價值分析，從根本上降低成本，從而得以降低價格。這是深層次的供應商管理，要求雙方深度合作、協作。美系車廠傳統上與供應商保持距離，相互防范，采購降本手段單一，主要是通過談判，做利潤轉移的游戲。長此以往，強制壓價使得雙方關系勢同水火，供應商利潤薄如刀刃?？茽柲嵫芯繄蟾姹砻鳎?009年，一半的美國汽車零部件供應商面臨倒閉。底特律的三大整車廠，盡管刮凈了供應商的最后一個銀元，還是沒法在價格上和日系車廠競爭，通用和克萊斯勒的相繼破產，也是意料之中的事。 8 A) _2 g u4 ?: `/ p3 j& [: U6 u. y" m
$ }% q1 u2 P! v; Z8 q4 _- H圖3是供應鏈的風險管理。這是佐治亞理工學院的一份研究報告。該研究搜集了885個有過供應鏈中斷事故的上市公司，研究中斷前一年和中斷后兩年的公司績效。不管是銷售額還是股價還是營業利潤，都在供應鏈中斷后受到嚴重影響。而造成中斷的主要原因是供應商沒法供貨，不管是因為天災人禍，還是財務金融危機。隨著經濟的全球化，供應鏈也全球化，供應鏈中斷的影響也越來越廣、持續時間也越來越長。如何系統確認、管理和控制供應商風險，從而降低供應鏈中斷的可能和風險，上升到很多公司的議事日程。/ g) r, d1 m5 u) K% W/ m2 k" R
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金融危機余波蕩漾，供應風險不斷，本土企業也認識到供應商風險管理的重要性。2012年初我在國內，一個本土大公司問，有沒有風險管理咨詢公司可以推薦？沒過幾天，他們的主要競爭對手也在問同樣的問題。這兩個公司都在高科技行業，問的人都是采購部門的高級管理人員。兩個月后，一個大型的能源公司先是問一個IBM的前高管，該高管轉問到我這邊，問題還是同樣：有沒有好的風險咨詢公司可以推薦？這三個公司都是國內500強規模。三個看似偶然的事情發生了，顯示本土企業對供應風險的重視。而供應風險管理是系統的供應商管理的一部分。, M, M$ x0 o) L# }& u7 {
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講完了這三幅圖，我們明白，系統、深度的供應商管理是增加供應商價值、控制供應風險所必不可少的。最后我還想講第四幅圖，即供應鏈的全球化。 * ]+ c6 k6 ] B6 B* ~" s. T% B ~ I " q# ~3 W% Z7 U4 O
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圖4說的是供應鏈結構的變化。在傳統的兩元供應鏈下，供應商以下次級供應商都在本土，集中在同一個行業，供應鏈的可見度高、可控性強。而在技術發展的驅動下，供應鏈在全球化、復雜化。就拿電子產品來說，大多電子產品是在中國加工、組裝；不管是多簡單的產品，他們大多采用芯片：芯片主要在臺灣、美國、日本、韓國以及歐洲生產；給芯片廠家提供生產設備的供應商集中在美日歐；給設備廠商生產零部件的供應商則遍布亞洲和北美。這是個典型的全球供應鏈。供應鏈的跨度在增大、長度在增加，可見度和可控性在下降，受自然災害、政治危機、金融風暴的影響更大，例如2009年金融危機后的芯片短缺、2011年日本地震后的短缺，在很多人心中想必還歷歷在目。這些在客觀上要求公司加強供應商管理。此外，金融危機下，供應商經過數度整合，議價能力增加，這也要求公司增強供應商管理、增強公司的議價能力。" q: @! K( }% o4 a
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最后，就是本土企業如果要全球化，在全球競爭中處于有利地位，就必須全球采購，把世界上最優秀的供應商吸納進來。在高度專業化的今天，沒有全球一流的供應商，就不可能開發出全球一流的產品。作為管理公司外在資源的責任人，采購部門也被推到前臺，可是他們準備好了嗎？ 7 s8 p- l/ o0 u4 y [2 N* W. e1 @2 |
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