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美國學者勞倫斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·赫爾（Raymond Hull）在對組織人員晉升的相關現象研究后，于1968年，在《彼得定律》一書中闡述了該定律。每個組織都是由各種不同的職位、等級、或階層排列所組成的，每個人都隸屬于其中的某個等級。在各種組織中，很多雇員都會因為業績出色，而接受更高級別挑戰，被一直晉升，直到被晉升到一個他無法稱職的位置，他的提升過程便終止了。所以，彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。　這種現象在現實生活中無處不在，一名稱職的教授被晉升為大學校長后，卻無法勝任；一名優秀的運動員，被提升為主管體育的官員后，而無所作為。　

因此，該定律又得出彼得推論：“現在，每個崗位都趨于被一個無法承擔其責任的員工所占據”和“一份工作會被那些暫時還沒有到達他們的‘不稱職級別’（彼得高位）的人所完成的”。在一個組織中，每個員工都有他/她的提升指數。當他/她被提升到他/她的彼得高位時，他/她的提升指數值即為零。　對于一個組織而言，相當部分的人被推到不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。　因此，就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制，不能由于某人在某崗位上干得很出色，就推斷此人一定能在更高的職務也勝任。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對此人的獎勵，反而使其無法更好的發揮才能，也給企業帶來損失。　彼得定律是幾乎每個企業都會遇到的頭疼問題。當一個職員被提升到彼得高位后，有四種情況會發生。　　　

一個員工的勝任與否，是由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到達不勝任的階層，他或許會以制度的價值來評判下屬。例如，他會注重員工是否遵守規范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工。于是對于那些把手段和目的的關系弄反了，方法重于目標、文書作業重于預定的目的、缺乏獨立判斷的、只是服從而不作決定的職業性機械行為者而言，他們會被組織認為是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務時，組織才會發現他們已到達不勝任的階層。而以顧客、客戶或受害者的觀點來看，他們本來就是不勝任的。

諾斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的[url=]社會理論家[/url]，他曾仔細觀察并有趣地描述層級組織中冗員累積的現象。他假設，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權勢，這種現象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認為這種理論設計是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現有的狀況，因為所有的員工已經竭盡全力了，于是為了再增進效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最后將因晉升過程而到達不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時的高效率，然后是另一次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數超過了工作的實際需要。

其一，管理的效率源自對管理規律的遵守，根據職位要求定能力，根據能力選人才，這是選拔提升職員的根據。它不是簡單地表現在完成本職位要求的能力，更不是關系。提升應是在職員對事業的執著、工作的責任心、本職位的工作績效等基礎上，注重、考慮是否具有上一級職位所要求的能力。這樣，才能使人才各得其所，不為功名所累。
其二，人力資源管理應遵循可持續發展的規律，不要輕率地把能夠在現在位置勝任的人提升到他不勝任的位置，而是要盡可能在現有的環境下給他們提供最大發揮潛能的機會。比如，不要把提升作為激勵或評定業績的唯一標準，同時，采用合理的工資獎金制度，也可以減少因職員盲目而疲憊地對職務追求而造成的浪費。這不僅有利于個人，也有利于組織和社會的發展。
其三，在組織中的人力資源管理中，提倡強調責任與奉獻的組織文化，即職位的利益與職位的責任、風險同樣是成正比的，甚至職位越高，責任和風險越大。所以，如果組織把提升作為激勵的手段時，被提升者更需要被告知的是，領導者的存在前提是要給組織帶來利益和承擔重大的責任，在新的位置上，他不得不放棄很多東西，因為提升將意味著面對更多的責任、付出和風險。
其四，如果彼得原理的邏輯是不可避免的，而人性在利益誘惑面前又是軟弱的，那么，機制就顯得非常重要。如果建立起一種機制，能夠發揮勝任者的才能，能夠改變不勝任者對職位的沖動并能夠及時地清除它們，能夠使人員的流動不只是單向的，能夠產生體現與職位提升有同等價值的激勵，在我們對人力資源的管理中，就可以避免發生彼得式的悲劇。

世界上每一種工作，都會碰到無法勝任的人。只要給予充分的時間與升遷機會，一個能力不足的人終究會被調到一個不勝任的職務上，他會在這個位置上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。他的表現不僅會打擊同事的士氣，而且會嚴重妨礙整個組織的效率。
更為重要的是，這些南郭先生自己也會掉進一個自尋煩惱的陷阱，而且無法自拔。讓我們來看下面的這個例子：

王某過去是一名稱職的教師和系主任，后來當上了副校長。在這個職位上，他跟老師、學生和家長們相處融洽，能力出眾。于是，他進一步升任為校長。
在此之前，他從未直接跟學校董事會和地方督學打過交道。很快，人們就發現他缺乏和這些高級官員往來所必需的社交手腕。他會為了解決孩子之間的爭執，把副督學冷落一旁。他會幫生病的老師代課，錯過副督學召集的課程修訂會。
他盡心竭力主持校務，無法再騰出精力參加社區組織的活動。他推辭了擔任教師家長會主席和社區改良聯合會會長的提議，也不出任文學匡正委員會的顧問。
不久，他的學校失去了社區的支持，他本人也不再受到督學的賞識。日復一日，在公眾和上級眼中，他變成了一位不勝任的校長。當副督學的職位出現空缺時，學校董事會拒絕舉薦他。他會在校長這個職位上一直干到退休，既不快樂，也不勝任。

每個層級系統都由不同的層級或類別組成，系統中的個體則分別隸屬于各個級。如果一個人的能力很強，他就會對人類社會產生貢獻，杰出的表現又獲得升遷的機會，這樣他就會從原來勝任的層級晉升到自己無法勝任的層級。

盡管我們知道，必須重視管理人員成長的可能性并通過提供更大的發展空間等手段來激發他們的潛能，但彼得原理作為一種告誡，它告訴我們：不要輕易地進行選拔和提拔。

解決這個問題最主要的措施有以下幾個：

提升的標準更需要重視潛力而不僅僅是績效。應當以能否勝任未來的崗位為標準，不僅在現在的崗位上是否出色。

能上能下決不能只是一句空話，要在企業中真正形成這樣的良性機制。一個不勝任經理的人，也許是一個很好的主管，只有通過這種機制找到每個人最勝任的角色，挖掘出每個人的最大潛力，企業才能人盡其才。

為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好采用臨時性和非正式性提拔的方法來觀察他的能力和表現，以盡量避免降職所帶來的負面影響。如設立經理助理的職位，在項目小組這類組織中賦予更大的職責，特殊情況下可先讓他擔任代理職位等。

成功企業的用人之道在于：適當引進外來人才，這樣做的好處就是用現成的人才，避開彼得原理所涉及的后果；在企業內部逐步提升有能力的職員，重要的職位要由能勝任的人才擔任。
　

“彼得定律”講的是在層次組織里，每個人都會從勝任的職位晉升到無法勝任的職位。試想一下，在公司里每個人都想從一般職員向主管轉變，主管想向更高的領導職位提升。這種無止境的晉升被視作“攀登成功之梯”或“爬上權力之梯”，但是，梯子是讓人向上爬的，而且爬得越高，危險越大。其實，這種晉升，之所以危險更大，產生不勝任，是因為它需要被提升者具備他以前所在職位不需要的新能力。
職場規劃管理是公司里必須也是非常重要的規范制度，作為決策者，在制定該制度時通常只考慮晉升資格，卻把考核作為一種人情買賣。殊不知，發現不稱職的卻沒有一個制度將其進行調離，其實是對其他人員的不公平，對公司更是一種資源浪費和經營風險。要降低“彼得定律”帶來的負面影響，組織和個人都要有意識的不斷進行自我反思。
對于個人，首先要描繪一個理想的自己，同時將注意力集中在自己熟練的領域，選擇持久的樂趣。一旦較長時間停留在一定的職位，就需要檢查讓你滿足現狀的原因了。如果獲得晉升，經過一段時間的調整后仍感到吃力，則要預知自己的能力范圍，拒絕“升遷”。
對于公司，首先要在大伙的共同商討下，確定一個職業規劃管理制度，并制定相應的監管（最好兩層管理監督）。在新管理人員上崗前必須要進行相應的培訓，最好能從理論指導和資深人員的言傳身教雙管齊下。在績效管理基礎上衡量“稱職”與否，發現不稱職，首先需要的是糾正和幫助不稱職的管理人員，而非立馬換人。經過一段時間的考察，若仍無法達到預期，則需馬上調換。
切記，制度不是一切，不要在制度問題上吹毛求疵，更多的要理解和瞄準制度下目標體現，制度是為了做好事，而不是調教人，更不是約束工作效能的手段。

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