筆者曾參與中國石化企業ERP的實施工作。中圍石化ERP的實施始于2001年，是國內首先實施ERP的大型企業之一。其指導思想是：建設具有“國際水準、中國國情、石化特色”的ERP系統。中石化ERP的實施是一個系統工程，利用3年建成框架，5年基本建成，2008年后又開始了優化提升。當時PM的實施遇到很多的障礙：實施顧問的匱乏，實施人員相關的管理及計算機知識欠缺，設備管理傳統管理理念與先進管理思路的碰撞，大量的設備數據收集、整理等。但是經過不斷的討論、培訓、宣講，逐漸打開了局面，最終完成了業務的再造，導入主數據（包括功能位置、設備、BOM、任務清單、備品配件等）幾十萬條，培養了一些既懂工藝技術、又懂管理且熟悉計算機的復合型人才。

　　在參與某世界500強食品企業ERP的實施中，筆者既參加了合資企業的實施，也參加了多個國外企業的實施。對于大型集團公司來說，只有實行“全球統一”才能在比較短的時間內，集中人力、物力和資金實現集團公司的信息化，才能使整個信息化進程得到較好的控制，提高集團公司的整體競爭力、管理水平和決策能力。在實施SAP以前，該集團先行實施了業務流程再造，召集全球125個國家各業務部門的代表集中在瑞士進行了兩年的業務規劃，集團ERP模板設計。并在每個國家實施SAP前，先將該國業務按照總部業務流程進行改造，同時開展數據清理，從而保證在實施SAP時，能平穩地過渡到集團的最佳業務實踐中。該集團在中國的業務處于擴張期，人員培養、管理提升、投資管控都是當務之急。對于設備管理，該集團推行的是卓越工程管理，其中含蓋了四個方面：維修管理、能源管理、資產管理和投資管理。概括來說就是資產全壽命周期的管理。

　　SAP的集成性：設備與資產的聯動，設備、資產與項目管理的內在關聯，設備管理與物資管理的無縫一體化都很好地滿足了集團的卓越工程管理需求，對實現“低運營成本，高運營效率”的管理目標起到推動作用。通過PM／PS的實現，該集團在我國的設備管理內部評級從2.5提到了4（滿分是5），表明良好的信息化建設能加快管理的提升。文章由http://www.fengdejixie.cn/和http://www.china-fd.cn/首發于機械社區，轉載請保留作者版權。